Наталья Капинос: «Я считаю, что в современном private banking вполне возможно сочетать инновационность и консерватизм. Главное — быть в тренде»

— Мы уже, наверное, как минимум лет восемь живем в состоянии, когда слово «инновации» серьезно прилипло к банкам. Это выгодно самим банкам: через «инновации» сегодня маркетинг работает. Но наступает то, что называется «когнитивный диссонанс». Всегда считалось, что vip-банкинг, private banking, доверительное управление капиталами — максимально консервативная сфера. Тут, как нигде, «деньги любят тишину». Насколько эти две тенденции — инновации в банкинге, его «роман» с финтехом, и консервативность, присущая приват-банкингу, расходятся между собой? Мешает ли это?

— Этот вопрос стоит разделить на две части. Безусловно, инновации, финтех, технологии, ДБО — сейчас очень модные понятия. Дистанционное обслуживание — популярное направление, которое нужно и важно развивать в банке именно сейчас. Но одно другому как раз не мешает. При правильной работе с клиентской базой можно уделять внимание всем: и консерваторам, и клиентам новой формации. Да, консерваторов мы стараемся не донимать инновациями. Пытались пару раз, но не получилось, потому что это люди старой закалки.

— «В одну упряжку впрячь не можно коня и трепетную лань»? А что значит — «пытались»?

— «Пытались» — это значит осторожно пробовали их немножечко «раскачать» в сторону как раз тех самых технических изменений. Иногда это трудно. Но у поколения старой школы есть уже взрослые, самостоятельные дети. Есть подрастающее поколения — внуки. И это как раз тот самый сегмент, которому необходимы новый инструмент, новый продукт, причем, инновационный. Здесь банкам вовремя нужно понять, с каким именно клиентом они работают и какой продукт им нужен.

Поэтому, собственно, я считаю, что в private banking вполне возможно сочетать инновационность банкинга и консерватизм. Главное — обязательно быть в тренде. Нужно четко чувствовать, что требуется тому или иному vip-клиенту, и подстраиваться под наше очень быстрое, очень восприимчивое ко всевозможным новациям время.

— То есть консервативность все-таки связана не с объемом денег, а с поколениями?

— Конечно! Когда мы говорим о нашем консервативном сегменте клиентов, то это люди 60–65+. С этим поколением всегда работать сложнее, все новое они воспринимают не так быстро, не так охотно, как молодое поколение. Но этот тренд тоже можно переломить, потому что инструмент инструменту рознь. Например, сейчас, на фоне того, что происходит на рынке (я имею в виду тенденции снижения ключевой ставки и снижения доходности традиционных депозитов), клиент начинает рассматривать какие-то альтернативные варианты. А эти варианты часто связаны именно с инновациями. Другое дело, что в инновациях мы стараемся не переходить ту грань, за которую клиенты выходить не готовы. То есть делаем так, чтобы клиенту в первую очередь было комфортно. Нужно обучать клиента, работать с ним, чтобы он сам понял все нюансы инноваций и решил, насколько он к ним готов.

— Кстати, насколько мешает сегодня российским банкам ситуация с депозитами? Я имею в виду, что российский клиент избалован банками в плане процентных ставок. Меня недавно поразила одна ситуация… Знакомый попросил моего совета, я посоветовал долларовый депозит, а он в ответ: «Но там же крошечный доход, 1-2% годовых!». И начинаешь человеку объяснять, что в Европе — 0,25–0,5%, что в Швейцарии и где-то еще сейчас вообще отрицательные ставки по депозиту. Получается, что российский клиент уже привык к очень высокой доходности депозитов. Нереально высокой.

— Да, безусловно. Клиент был избалован. Но не потому, что банки так себя вели, а из-за совокупности внешних и внутренних факторов. Думаю, что сейчас все будет иначе. Я надеюсь, что мы не увидим отрицательных ставок по депозитам, но после последнего снижения ставок Сбербанком, думаю, тренд всем понятен. И мы сейчас очень активно начинаем разрабатывать инвестиционную продуктовую линейку как альтернативу депозитам.

— Не страшно? Ведь многие российские банки несколько раз за последние лет десять подходили к инвестиционной теме, сначала — с энтузиазмом, потом — все с большей опаской. Каждый раз был какой-то облом на макроэкономическом уровне. То очередной кризис, то… Нет особых инструментов. Нет особой успешности. Общие фонды банковского управления по всей стране позакрывались, потому что оказалось это не очень «вкусно»… Нет опасности, что российские банки так и не смогут работать с инвестиционными инструментами?

— Здесь я, наверное, и соглашусь, и не соглашусь. Практически у любого крупного банка есть своя площадка для работы с инвестиционными продуктами. У кого-то — это специальное подразделение внутри банка, у кого-то — управляющая компания, кто-то работает с партнерами (мы, например). Так или иначе, каждый нашел свою нишу. И, в общем-то, эта тема всегда была интересна клиентам. Не вчера появилась.

— Для какой части клиентов примерно? 10–15%?

— Я не могу сказать за весь рынок; думаю, около 15% клиентов, если говорить в целом, показывают заинтересованность в инвестиционных продуктах, аппетит к ним.
Но недостаточно увидеть этот аппетит. Нужно смотреть, с каким клиентом ты имеешь дело. Не понимая разницы, можно внедрить что угодно и представить клиенту, как карты веером, всю продуктовую линейку. А смысл? На самом деле это не совсем правильно. Только после того, как ты изучишь спрос, поймешь портфель своего клиента, ты можешь сделать какие-то выводы. Поэтому мы начали с изучения клиентов, их интересов, а с прошлого года стали активно работать в этом направлении. Мы работаем с группой компаний нашего акционера, и это направление в числе наших бизнес-акцентов на этот год.

— Если говорить упрощенно, то банк — это гарантия. При прочих равных условиях банк гарантирует: то, что ты положил в сейф, — на месте, депозит до определенной суммы застрахован, доход по нему — гарантирован. А фондовый рынок, инвестиционный рынок — это отсутствие гарантий. Российский человек очень плохо, по-моему, понимает грань, где заканчиваются гарантированные инструменты и начинаются рискованные. Нет ли опасности, что клиент переносит на инвестицонные продукты свою подсознательную убежденность, что банк должен гарантировать прибыльность?

— Это вопрос коммуникации с клиентом и правильного объяснения этой темы в целом. Вот почему в первую очередь нужно понять профиль клиента, и только после этого можно ему предлагать тот или иной продукт.

— Термин «профиль клиента» тоже на рынке в моде уже десять лет. Что имеется в виду?

— Психология человека.

— Или его аппетиты?

— Нет, его психология. В первую очередь необходимо понять, какова его психология… Мне тоже не очень нравится слово «профиль». Так же как и «индивидуальное обслуживание». Я считаю, что эти фразы себя изжили… Но вот психология себя точно не изжила. Когда новый клиент приходит на обслуживание, я в силу своего опыта, наверное, уже четко могу понять, кто передо мной, к чему он готов, а к чему не готов. Здесь очень важно для любого персонального менеджера увидеть грань между риском и консерватизмом этого клиента. Даже если клиент сам говорит, что готов к каким-то рискованным продуктам, ему об этом нужно сказать.

— «Ты не готов»?

— Да. Это будет честно. Вообще, сейчас коммуникация банка с клиентом — честный диалог. Потому что нельзя в моменте жить по принципу «здесь и сейчас». Нужно все-таки прогнозировать долгосрочные отношения. Поэтому наши клиенты с нами более семи — десяти лет, и я считаю, что успех — именно в понимании клиента.

— Да, но так было не всегда. Я, например, помню: лет пять назад, когда я пришел в Абсолют Банк, мне менеджеры предлагали на пике роста золота и серебра купить инвестиционные монеты. Я отвечал: «Девочки, а зачем вы предлагаете? Я как экономист уверен, что будет снижение золота, золотой тренд подходит к концу… У вас сейчас план по сбыту инвестмонет, понятно, а потом-то эти клиенты что будут делать? Возможно, они разочаруются в банке»…

— Для того чтобы что-то продавать — инвестмонеты ли это, евробонды ли — нужно понимать ситуацию в целом, понимать рынок. Значит, необходимо постоянно учиться. Я помню, что у нас в школе каждый день была «политинформация». Это очень полезно. Я все свои планерки с менеджерами начинаю с того, что можно назвать «политинформацией».

— Информацией о рынке?

— О рынке, о ситуации в мире, о ситуации в стране. Для того чтобы менеджер не жил в шорах — продать инвестмонеты и получить за это какой-то бонус, а чтобы он понимал, насколько тот или иной продукт интересен в перспективе год-полтора-два.

Здесь, наверно, стоит упомянуть, что работа с менеджерами — это основной момент в работе любого руководителя, который взаимодействует с vip-клиентами в private banking. Потому что если менеджер не будет чувствовать, понимать ситуацию, то — вы правы — это может привести в конечном счете к разочарованию клиента в своем банке. Этому нужно учить. У нас сейчас есть целая школа, которая занимается исключительно этим.

— Да, я помню, что в нашей прошлой беседе вы на вопрос о том, что главное в приват-банкинге, сразу ответили: персонал. То есть, по сути, ваши менеджеры — не «официанты», а «сомелье»?

— Да. Я считаю, что «официанты» — это в прошлом. Уже неинтересная история для менеджеров: чем больше ты «официант», тем меньше тебе хочется приходить в банк и быть частью этого финансового института. Они действительно скорее «сомелье», которые подскажут и расскажут не только о плюсах продукта, но и о минусах, для того чтобы ты ушел с полным пониманием, с полной картиной в голове. Это уровень профессиональных рекомендаций, а не продажи.

— Ok. Но возникает вопрос. Наверняка совет директоров все равно требует выполнения финплана, а вы добились того, что менеджер оценивается не только по продажам, но и по качеству работы с клиентом. Нет ли тут противоречия?

— В KPI каждого менеджера, безусловно, есть финансовые показатели. Количественные. Но конечно же есть и нефинансовые — качество обслуживания, сервис, жалобы, которые мы получаем от клиентов, рекомендации. Это очень важно. И за эту часть я бьюсь больше всего. Вы же понимаете, что с цифрами всегда легче — они прозрачнее, а с качеством работы, с сервисом, который ты предлагаешь клиенту, ничего на уровне аврала, отдельной кампании не сделаешь. Это либо есть, либо нет.

— «Вес» персонала в ценностях банкинга не уменьшается со временем?

— Со многими менеджерами мы работаем вместе уже более пяти-шести лет. У меня нет текучки кадров, нет ощущения, что кто-то из менеджеров недооценивает значимость своей работы и своего места. Каждый из них гордится тем, что он делает. Потому что это не просто механическая работа «принеси — подай». Я считаю, что добилась этого результата. Но если ты добился результата сегодня, это не значит, что его не нужно поддерживать завтра.

— Кстати, о сегодня. Недавно менеджеры Абсолют Банка выиграли интеллекутальный кубок «Что? Где? Когда?», организованный «Национальным банковском журналом». Поздравляем!

— Спасибо.

— В уже упомянутом прошлом интервью вы говорили, что доверие — один из краеугольных камней в работе банка с клиентами вообще, а с vip-клиентами — особенно. Уже три года Центробанк проводит жесткую политику чистки банковского рынка. Эту политику можно критиковать, можно поддерживать, но ясно одно: спокойствия клиентам российского банкинга она явно не добавляет. В этих условиях чем возмещается потенциальный кризис доверия к банкам как к институту в целом?

— Оздоровление банковской системы — это нормальный, естественный процесс, который продолжается. И здесь стоит сказать одно: «Доверяй, но проверяй». Доверие — это то, что нужно заслужить, заработать, оно возникает постепенно. Нужны годы, для того чтобы завоевать доверие. Но если мы говорим о любом финансовом институте, то за доверием к нему стоит акционер, стоят показатели, общее понимание, где банк сейчас находится. Очень важно понимать структуру акционеров. И, чем более открыта эта информация для клиента, тем ему спокойнее. Сейчас vip-клиент приходит в тот банк, структуру акционеров которого хорошо понимает.

— К акционерам мы еще вернемся, но наверняка вам, как и другим банкирам, приходится сегодня слышать вопрос, который вам раньше не задавали: «А у вас случайно не отзовут лицензию?» Такой вопрос задают сегодня клиенты?

— Конечно, этот вопрос мне задавали, когда была активная волна по отзыву лицензий. Естественно, клиенты переживали, звонили, и это понятно. Я как заместитель председателя правления четко знаю, куда движется банк, какая у нас стратегия и чем мы живем. И важно, чтобы клиент это тоже знал из первых уст, если, конечно, у него есть вопросы. Я никогда не буду удерживать клиента, который нервничает, переживает и на волне эмоций хочет уйти. Мне будет спокойнее, если ему будет спокойнее. В этом случае я лучше попрошу его, для его же душевного равновесия, перевести деньги в другой банк, который ему кажется более надежным. Такие практики у меня были, они работали.

— Даже так?

— Конечно.

— Возвращались потом?

— Именно. Проходит время, и клиент возвращается…

— Хитрый ход…

— Нет, это не хитрый ход. Никогда никого не удержишь насильно. Нужно дать клиенту возможность самому все оценить, а не ставить барьеры. Возможность посмотреть в другом месте на сервис, на продукты, в целом на другой банк. Если клиенту будет комфортно, то комфортно будет мне. Если он будет звонить мне каждый день и нервничать — это передается и мне, и мне от этого будет некомфортно.

— Итак, вы говорите, что состоятельному клиенту важно, кто стоит за банком. Если попробовать нарисовать условный портрет этого «кто-то», какой бенефициар банка наиболее комфортен для клиента сегодня?

— Как было раньше, так и сейчас — ничего не изменилось. Только выросло значение этого фактора. Раньше клиент открывал бумажник, и сразу по картам можно было понять, в каких банках обслуживается клиент. Таких банков было около пяти. Сейчас число банков снизилось, карт стало меньше. Сейчас это два-три банка, один из которых — обязательно государственный. Это норма, и к этому нужно спокойно относиться.

Возвращаясь к разговору о психологии клиента. Конечно, любой клиент в той или иной степени хочет спокойствия. И та часть его души, которая хочет спокойствия, тяготеет к государственным банкам. Но при этом ему хочется заработать и получить бОльший процент… Или тебе просто больше нравится обслуживаться в каком-то банке, тебе там комфортнее, больше нравится менеджер и так далее.

— Кстати, как вы оценивает такой фактор, как «просто нравится»? Я сам отношусь к такому типу клиентов…

— И я такая…

— А это для какой части клиентов актуально?

— За время моей работы так сложилось, что мы не потеряли ни одного крупного клиента. Все, кто с нами был в Абсолюте, все и остались. Те клиенты, которые часть портфеля держали в госбанках, точно так же ее там держат. Но туда они часто обращаются по необходимости, а к нам приходят как к хорошим друзьям. Как в банк, который стал им родным.

— Очень часто бизнес идет в банк на обслуживание вслед за владельцем или управляющим. Насколько эта тенденция важна для банка? Как банк с ней работает? Возникают ли в такой ситуации новые риски?

— Конечно, важна. Это совершенно нормально. Как и наоборот: клиент корпоративный приходит на обслуживание в корпоративный блок, а его первое лицо становится клиентом частного банка. К нам приходят акционеры, директора, финансовые директора крупных компаний, холдингов, и, конечно, мы предлагаем финансовые услуги и зарплатные проекты. Это совершенно нормальная ситуация. Если клиенту понравилось обслуживание и его все устроило, то, конечно, ему будет приятно и удобно использовать принцип «одного окна» и обслуживать в одном банке и свой частный счет, и свою компанию. Это совершенно нормальная ситуация. Она работает, и возникает синергия бизнесов — на это мы всегда нацеливались.

— А консьерж-сервис, который лет семь-восемь назад рассматривался как значимая составляющая private banking? Мне показалось или действительно его вес уменьшился?

— Да. Он уменьшился. Раньше это была модная «фишка». Было модно, условно говоря, предложить клиенту какой-нибудь вертолет с розовыми дверцами. Каждый банк пытался показать, что у него лучший консьерж, он может сделать больше. Сейчас ситуация немного изменилась. Сейчас консьерж-сервис тоже есть, но он приобрел другое значение для клиента, более практическое.

— Например?

— Клиенту более важны сейчас отели, билеты, бронь — то, что можно сделать быстро, дешевле, более качественно и более оперативно. Этот сервис есть сейчас везде, и это не ново. Но вот такая тема, как забронировать столик в ресторане или достать билеты на редкий спортивный матч в Европе, уже канула в Лету. Вернее, ее стало намного меньше. Если такой запрос возникает, безусловно, мы можем посодействовать, помочь.

— Если брать ваш сегмент — vip-банкинг, private banking, — что является для него кросс-продажами? В классическом банкинге с этим понятно: взял кредит — открыл счет или, наоборот, пришел на зарплатный проект — взял кредит. А вот для приват-банка что есть кросс-продажа?

— Не открою ничего нового. Стандартно для удобства клиента мы всегда предлагаем кредитную карту. На каких-то условиях, которые будут удобны и комфортны этому клиенту. Если так можно назвать, это кросс-продажи. Еще очень многое зависит от сезона. Допустим, лето. Поездки, путешествия и т.д. Мы можем в моменте оформить страховку для выезжающих за границу. Или если это зимний период и все поехали кататься на лыжах, мы можем сделать страховку для экстремальных видов спорта. То есть это такие тонкие вещи, которые нужно прочувствовать, и это выясняется при общении с клиентом. Обычно клиент приходит в банк с конкретной целью — открыть депозит или взять кредит, и он совершенно не думает о том, что он уйдет с чем-то еще. Здесь важно понять его потребности и предложить то, что ему действительно нужно в данный момент.

— А всякие модные штуки последних лет как-то сказались? Например, клиент приходит и говорит: «Хочу биткоин! Слышал, что много говорят о биткоине…» Такое бывает?

— Пока скорее такое бывает на уровне «поговорить». Клиенты услышали о каких-то новых явлениях на финансовом рынке — приходят поговорить, проконсультироваться…

— Уход трехсот банков за последние годы с рынка — что это значит для банка типа «Абсолюта», для банка из топ-50?

— По мере того как банки уходили с рынка, появлялись клиенты, которые не могли определиться. Пока ты обсуживаешься в банке, ты не думаешь о том, что что-то может случиться. И часто у клиентов первое время возникает некий ступор, потому что они были не готовы вообще куда-либо идти, ни в один из банков. Обычный выход из этого ступора: человек вкладывает часть своих средств в государственные банки, а часть — по рекомендациям.

Рекомендации! Это то, на чем мы держимся, это тот канал продаж, который работает лучше всего. Человек рассматривает сначала государственные банки или окологосударственные, а потом выбирает из топ-50. И вот второй выбор происходит, как правило, по рекомендации.

— Есть специфика vip-клиентов по регионам России. Насколько они различаются в своих финансовых интересах и психологии?

— Практически не различаются. Это было большое заблуждение, стереотип, что клиент в регионе отличается от клиента в Москве. Да, есть нюансы, есть свои запросы и требования, потому что клиент, который обслуживается в регионе, привык к еще более персональному обслуживанию. Потому что их там не очень много.

— То есть он подсознательно ждет еще большего внимания?

— Конечно. Это такие «хотелки» клиента, которые ему нужно обязательно дать. А если говорить о продуктах и потребностях, то региональный клиент не отличается от московских клиентов, от клиентов Петербурга — ни по капиталу, ни интересам.

— Помимо развития инвестиционного направления какие планы у «Абсолют Частный банк» на этот год?

— Да, в первую очередь, повторюсь, мы нацелены сейчас на развитие инвестиционного бизнеса. У нас в штате появился инвестиционный директор, формируется свое инвестиционное подразделение. Мы потратим этот год и на то, чтобы просвещать клиентов относительно инструментов фондового рынка. Поэтому основной акцент — на инвестиционное развитие. Кроме того, мы работаем над совершенствованием наших карт, хотим сделать их более интересными для клиента. Только что внедрили кэшбэк. На повестке дня стоит priority pass.

— Кэшбэк сейчас в моде, но не слишком ли российские банки им увлеклись?

— Это продукт интересный, хотя в большей степени он интересен для ретейла, для массовой розницы, нежели для клиентов private banking. У клиентов private banking больше трат, но есть определенный лимит cash back. То есть ты не можешь получать 10% возврата от любой суммы. Сейчас по премиальным картам нашего банка кэшбэк составляет 10% в таких сферах, как рестораны, путешествия, но в месяц по кэшбэку клиент может получить не более 5 тыс. рублей. Но это все равно приятно, тем более за год выходит довольно заметная сумма. Так что это такая «фишка», которая должна быть, безусловно, очень приятна любому клиенту банка, даже если сумма возврата несравнима с его капиталами. Особенно это важно для детей наших клиентов.

— «Абсолют Частный банк» — как этот проект выглядит сегодня?

— Это самый молодой проект private banking на рынке. Мы зашли сюда последними, причем не в самый простой период. Более того, мы стали развивать региональную сеть, когда на дворе был 2015 год, тоже не самый простой год для банковской индустрии. Но мы рискнули и приняли решение, что идем в регионы и будем открывать офисы «Абсолют Частный Банк» в регионах присутствия «Абсолюта».

Расчет оказался верным. Рост портфеля пассивов у нас произошел существенный. Причем очень важно для меня было работать с существующими клиентами и увеличить их текущий счет в банке. Текущий счет клиента увеличился ровно в 2,5 раза. Это важно. Значит, мы умеем работать с нашей клиентской базой.

Привлекать новых клиентов, работать с новыми клиентами — это всегда здорово, но сложно, тем более сейчас, когда для привлечения нового клиента, нужно очень постараться. Все распределены уже. Мы акцентировались на работе с текущей клиентской базой и сделали все возможное для того, чтобы каждый клиент почувствовал себя более комфортно, более стабильно. Мы проводили много встреч с клиентами в регионах, совместно с председателем правления банка ездили. Очень много встреч было и в Москве. Все делается для того, чтобы дать клиенту понять, что он не одинок, его никто не бросил, что он всегда может пообщаться с топ-менеджментом, что это — одно из наших основных преимуществ. Проникновение инвестиционных продуктов у нас за год увеличилось более чем в два раза. Мы стали активно работать с клиентами в этом направлении и заниматься их обучением. Это весьма непросто. Потому что, как мы уже говорили в начале, 70% клиентской базы — консерваторы. Тем не менее тренд меняется. Дорогу осилит идущий.