Олеся Фирсик: «Скорость принятия решений в современном банкинге становится все более важным фактором»

Досье Bankir.Ru. Олеся Фирсик. Родилась 4 октября 1970 года в Москве. В 1992 году окончила Всесоюзный заочный финансово-экономический институт по специальности «экономист».

В 1992–1998 годы работала в «Международной финансовой компании» (МФК), где прошла путь от ведущего специалиста до начальника Управления бухгалтерского учета и отчетности – заместителя главного бухгалтера.

В 1998 году – заместитель начальника службы внутреннего контроля Онэксим-Банка.

В 1998–2003 годы – главный бухгалтер – директор департамента учета и отчетности и член правления банка МФК. В 2003–2004 годы – занимала пост заместителя главного бухгалтера ГМК «Норильский никель». В 2004–2008 годы – работала в Росбанке, сначала в должности первого вице-президента и курировала проект по консолидации бизнеса Росбанка и банков ОВК, затем занимала должность главного бухгалтера Росбанка.

С 2008 года – назначена на пост заместителя председателя правления банка «Международный финансовый клуб», где в настоящее время курирует финансовый блок.

- Банк МФК был одним из немногих новых проектов на российском рынке в последние четыре года. Вы вошли в рынок не на волне кредитного бума, а в самый сложный период – в пик мирового кризиса. Как ощущаете себя сегодня, какова цель банка в нынешних условиях? И не было ли у акционеров некоторого отторжения или разочарования?

- Идея создать банк возникла несколько лет назад, и так получилось, что ее реализация пришлась как раз на момент мирового финансового кризиса. Капитал банка образован долями нескольких физических лиц – известных и успешных российских бизнесменов, договорившихся реализовать этот проект. Видимо, поэтому в данном случае идея превозмогла обстоятельства – проект начал жить несмотря на то, что «жирный рынок» остался в прошлом, несмотря на пессимистические настроения значительной части рынка и весь прочий кризисный «фон».

Работать в такой ситуации одновременно сложно и интересно. Сегодня, спустя два года, можно констатировать: мы смогли выйти из этапа стартапа и, по итогам прошлого года, уже вышли на точку безубыточности. Мы утвердили стратегию развития банка. Надо сказать, что процесс ее разработки и утверждения был непростым. Кризис в определенной мере смешал привычные расклады на рынке, и нам надо было в этой ситуации четко определить, какую нишу занимать. Но, надо отметить, наши акционеры вовсе не стали «заложниками обстоятельств», и принятая в конечном счете стратегия является логичным продолжением тех задумок, которые были изначально. На сегодняшний день мы определили для себя три ниши – классический корпоративный бизнес, Private-банкинг и нестандартные сложноструктурированные сделки.

- Корпоративный банкинг – под предприятия акционеров?

- Банк МФК не является кэптивным банком, вся его стратегия направлена на работу с открытым рынком. Доля предприятий наших акционеров в активах банка составляет относительно небольшую часть.

- Насколько я понимаю, у банка уже в первые годы работы наметился «сибирский акцент»?

- Да, наше развитие в регионах началось с Сибири, с Красноярска. В Красноярске действует Территориальное управление, и работает сибирский филиал, открыт операционный офис в Иркутске. Имеются представительства в Петербурге, Новосибирске и Якутске. Сейчас мы открываем филиал в Якутске. У нас нет какого-то «плана» открыть столько-то «точек» за такой-то период времени. Мы сначала входим в регион, смотрим регион, смотрим потенциал клиентов. Сначала открываем представительство, потом начинаем кредитовать и, если видим потенциал, на следующем этапе открываем филиал. В прошлом году открыли представительство в Якутске, которое на сегодняшний день превысило 1 млрд. рублей, сейчас идет подготовка к открытию филиала. У нас, повторюсь, нет задачи как можно быстрее увеличивать свою сеть. Мы сначала очень детально анализируем рынок, оцениваем наши возможности и только потом выходим на открытие филиала.

- Несколько лет назад Филипп Дельпаль сказал мне, что главная проблема российских банкиров – то, что они не мыслят дальше, чем на пять лет. И, соответственно, не любят рассматривать проекты долговременные. Потому что срабатывает логика: либо банк за это время уже сто раз продадут и перепродадут, либо этот банкир перейдет в другой банк. Чисто психологически топ-менеджеры банков настроены на короткие дистанции...

- Мы не рассматриваем проекты более пяти лет. Но совсем по иной причине. Мы хотим понимать и представлять весь потенциальный путь проекта. А российские бизнес-реалии таковы, что относительно точное планирование возможно на дистанцию в два-три-четыре года. Если вы инвестируете – вы должны в любой момент быть готовы взять управление проектом на себя. А это значит, что мы должны минимизировать риск каких-то долгостроев и вавилонских башен.

Кроме того, мы не готовы вкладывать единомоментно в какой-то проект чрезмерно крупную сумму. Мы определяем объем наших вложений, исходя из нашей консервативной политики. А она, помимо скрупулезного изучения всех сторон проекта, подразумевает, естественно, и определенную диверсификацию инвестиций.

- А если один из акционеров давит, хочет, просит? Такое может быть?

- Нет. У нас совет директоров состоит из акционеров и их представителей, мы выносим на совет все крупные сделки, а также сделки, которые могут как-то быть связаны с интересами акционеров, соответственно решения принимаются коллегиально и с учетом мнения всех акционеров. И у нас не было никогда, чтобы кто-то из акционеров «прогибал» банк под интересы своего бизнеса.

- Private-банкинг – это в данном случае некая дополнительная опция?

- Я бы не сказала, что дополнительная. Это одно из трех краеугольных направлений нашего бизнеса. К тому же у нас очень сильная именно по этой теме команда. Напомню, что наш председатель правления Оксана Лифар когда-то возглавляла и создавала Private-бизнес в Росбанке. Это была одна из первых профессиональных команд в сфере Private-банкинга в России.

И этот опыт в полной мере проявился в нашем проекте. Сегодня Private-направление – предмет нашей гордости. Мы очень быстро сформировали клиентскую базу и вошли в тройку ведущих приват-банков России.

- Чем отличается сегодняшний Private-банкинг от тех опций, которые были «до кризиса»? Я вот что имею в виду. Несколько лет назад я сам стал клиентом VIP-банкинга и поймал себя на мысли, что не совсем улавливаю суть. Да, меня принимают в отдельном кабинете и предлагают кофе. Даже если мне некогда и хочется побыстрей провести операцию. А вот опционально, кроме удобств и эмоционального комфорта, что предлагает Private-банкинг? Например, если я работаю с банком через Интернет – в чем мои преимущества?

- Хороший вопрос. Действительно, когда десять-двенадцать лет назад в России только формировался сегмент VIP-банкинга, тогда, безусловно, приоритетом был именно уровень обслуживания. То есть кофе, чай, мягкие кресла, приятное обхождение. Постепенно формировались и дополнительные услуги, которые на сегодня, наверное, есть в продуктовой линейке Private-банкинга многих банков.

- Из серии консьерж-сервиса?

- И консьерж-сервиса, и возможностей работы с паями ПИФов, и в сфере частных инвестиций. Тут многое зависит от инвест-партнеров, с которыми тот или иной банк работает. У нас на сегодня есть несколько партнеров, с которыми мы работаем в сфере частных инвестиций. Основные критерии выбора партнеров для нас – их эффективность и надежность.

Однако надо отметить, что в основной массе VIP-клиент и сегодня предпочитает индивидуальное общение с менеджером банка.

- В рамках Private-банкинга возможны эксклюзивные предложения, или все же стандартизация банковских продуктов доминирует?

- Безусловно, возможны. У нас индивидуальный подход к каждому клиенту, мы знаем своего клиента и готовы предложить продукты, которые ему интересны.

- До кризиса довольно мощно, по крайней мере – в плане деклараций, пошло так называемое VIP-кредитование. Кредиты на автомобили экстра-класса, яхты, катера и так далее. Это направление имеет перспективы на российском рынке? Или тут срабатывает банальный довод, что богатым людям кредиты не нужны?

- Я думаю, этот продукт имеет право на жизнь. Понятно, это не может быть массовым явлением. Но, тем не менее, он должен присутствовать в линейке.

Мы предлагаем в рамках Private-банкинга всю цепочку продуктов. В том числе – кредитование. В принципе, каждый наш кредит – это эксклюзивный продукт под нашего клиента. Естественно, чаще всего это залоговое кредитование, и риск-менеджмент здесь работает по полной.

- Банк «Новый символ» предлагает своим клиентам услуги арт-банкинга – оценки, экспертизы и профессионального хранения произведений искусства. Это направление может в России развиться – кредитование, оценка и приобретение предметов искусства, страхование, их хранение?

- Думаю, вполне – как одна из опций в обслуживании VIP-клиента. Так как на сегодня рынок Private-банкинга уже сформирован, конкуренция здесь велика, то все дело – в качестве обслуживания, в нюансах, в таких вот дополнительных опциях. Думаю, это правильный подход. Минуло время, когда каждые полгода банки предлагали какие-то новые продукты. Этап становления закончен.

- В чем ваш банк видит свою возможность «продвинуться»? Понятно, что вследствие такого состава акционеров вас не коснутся проблемы с минимальной планкой капитала. Однако прессинг со стороны государства может вымыть с рынка две-три сотни малых российских банков. На рынке будет чуть посвободнее, но все же тесновато. Где может быть прорыв для новичка?

- Знаете, можно показывать пальцем в сторону дороги, а можно просто идти по ней (улыбается). Наши успехи за два года явно демонстрируют, что мы идем вперед. По активам мы смогли нарастить портфель за последний год фактически до 50 млрд. рублей. Мы идем так семимильными шагами. Но сам масштаб увеличения бизнеса для нас, наверное, сейчас не приоритет. В приоритете – иное. Во-первых, надежность и стабильное развитие банка, создание и поддержание высокой репутации. Понятно, что на старте нового банка его репутация складывается из репутации акционеров и из репутации менеджмента.

- По вашим ощущениям, сколько нужно на то, чтобы конвертировать репутацию менеджеров и акционеров в репутацию уже собственно имени банка? Десять лет, пятнадцать лет?

- Вы знаете, тут я просто обращусь к показателям банка. За два года только по линии Private-банкинга мы привлекли пассивов почти на 15 млрд. рублей. Думаю, цифры говорят сами за себя.

- Убедительно. Вернемся к приоритетам…

- Еще один приоритет – развитие нашей, изначально довольно сильной команды, что позволяет обеспечить высокую скорость принятия решений. А это в современном банкинге постепенно становится все более важным фактором. Скорость работы, обслуживания клиентов – еще один приоритет. Из него логически вытекает еще один важный пункт – создать высокотехнологичный банк. Мы тоже очень много времени уделяли именно технологичности банка, внедрению современных технологий. Потому что понятно, что скорость принятия решений зависит не только от профессионализма команды, но и от ее инструментария.

- Понятие технологичности в современном банке определяется его IT-обеспечением. Конечно, технологичность достигается и за счет эффективного администрирования, но все же в конечном счете упирается в IT. По вашим ощущениям, сегодня IT-составляющая банкинга в каком состоянии, куда движется?

- Она на сегодняшний момент, действительно, крайне велика. Кризис только подстегнул то, чем активно заняты все банки последние годы – внедрением технологий, направленных на обеспечение скорости внедрения, сопровождения и обслуживания новых продуктов. И для нас, когда начинался банк, это было приоритетно. Важно было правильно выбрать программу, которая позволила бы работать с развивающейся и формирующейся продуктовой линейкой. То есть она должна была быть гибка, легко масштабируема и обеспечивать высокую производительность. В качестве партнеров для себя мы сразу определили российских вендоров. В конечном счете выбрали ЦФТ. Почему? Потому что для нас была важна, прежде всего, продуктоориентируемая система, которая «танцует» не от банковской проводки, а именно от сделки, от операции, от продукта. Система сложная, но мы ее достаточно быстро внедрили, в течение полугода. В ноябре 2008 года начали смотреть, что есть на рынке, а уже в середине 2009 года внедрили систему, и она уже работала.

- О, это очень короткий айти-блицкриг?

- Да. У нас были очень сжатые сроки, которые перед менеджментом поставили акционеры. К IT-обеспечению банка есть разные подходы – есть самописные системы, есть и покупные. Для себя мы четко определили, что это должна быть сторонняя программа, что мы не хотим предпринимать потом каких-то самописных доработок, и нужен поставщик, который не только быстро внедрит систему, но и будет ее вести. ЦФТ этим критериям удовлетворял. Причем некоторые эксклюзивные инструменты на момент внедрения поставщик разрабатывал под нас, – например, новый продукт – мультивалютная карта. Кстати, это был самый сложный момент, но – побороли, сделали, внедрили, и мы одни из первых на рынке запустили этот продукт.

- Тенденция «IT-зации» банкинга не вступает в противоречия с принципом индивидуального подхода? Потому что, когда говорят об IT, сразу всплывают темы всевозможных кредитных фабрик, кредитных конвейеров…

- Противоречия нет. Вопрос в администрировании процессов. Автоматизация - это оптимизация трудозатрат, удобство для клиента, повышение скорости обслуживания клиента. Но мы не розничный банк, нам не надо роботам отдавать принятие решений (улыбается).

- Иными словами, вы поверили гармонию Private-банкинга алгеброй компьютеризации и все получилось?

- Безусловно. Приведу простой пример. До внедрения нашей IT-системы «ручное» оформление депозита занимало двадцать минут – оформить договор, приходные ордера, оформить проводки. Мы внедрили депозитный модуль от ЦФТ, и сегодня операция по открытию депозита занимает две-три минуты.

- ЦФТ полностью обеспечило все ваши IT-платформы?

- Почти полностью, мы не стали делать «зоопарк» от разных поставщиков. Практически все наши модули у нас от ЦФТ за исключением ценнобумажной программы, которую поставил другой вендор.

- В вашем банке уровень VIP-клиентов очень высок. Но сегодня в России сформировалась, можно так выразиться, «верхушка среднего класса». Раньше был просто средний класс, теперь и он сегментируется. И на этом «зазоре» возникает потребность верхушки среднего класса иметь некий банковский эксклюзив. Эта прослойка становится в России все больше. Грань между миллионерами и средним классом начинает стираться. Что современный банкинг предложит для этих людей?

- Вы правы, и по моим ощущениям, как раз для этой аудитории важен не столь индивидуальный менеджер, сколь максимально удобный интернет-банкинг, возможность комфортно и оперативно управлять своими деньгами дистанционно.

- Да, пожалуй, вы правы. Наверное, когда я буду управлять не сотнями тысяч, а миллионами, мне станет важен менеджер, а пока – важен Интернет. Но вдруг ситуация изменится?

- Мы держим руку на пульсе и как только почувствуем, что ДБО для наших клиентов приобретает принципиальную значимость – сделаем акцент на его развитии. На сегодняшний момент мы несколько проектов по электронному банкингу рассматриваем, но пока преждевременно говорить о них, хорошо?

- А вы сами как управляете своими деньгами?

- Я являюсь клиентом нашего банка. И дело не только в корпоративном патриотизме, но это действительно удобно. Пользуюсь счетом, картой, храню деньги на депозитах.

Вообще, я отношусь к числу педантов в плане личных финансов. Точно знаю, сколько я получаю, сколько трачу, у меня достаточно четкое понимание своего бюджета и, соответственно, использования продуктов банка. Но интернет-банкингом я не пользуюсь.

- За последние пять лет я, как и очень многие, проделал эволюцию, которую можно проиллюстрировать так: ни разу не покупал авиабилеты иначе, чем через Интернет…

- Да, это очень удобно.

- Но тут возникает взаимосвязь. Начинаешь покупать что-то через Интернет – хочется и своими средствами управлять через Интернет. Правда, возникают вопросы безопасности…

- …И это, кстати, одна из основных причин, почему мы изначально и не стали делать акцент на ДБО. Интернет-мошенничество сегодня развивается семимильными шагами, и тема компьютерной безопасности, информационной безопасности становится ключевой. Без принципиального решения этой проблемы дальнейшее развитие ДБО в сфере крупных частных клиентов довольно затруднительно. Мы видим, какие шаги сегодня предпринимаются в этом направлении и, думаю, что через какое-то время можно будет говорить о принципиальном повышении уровня безопасности ДБО. Но наш подход состоит в том, что сначала должен быть достигнут этот уровень, а потом мы активно будем привлекать на ДБО наших клиентов.

- Понимаю. Однако с недавнего времени определенную угрозу для крупных клиентов стали создавать не столь компьютерные мошенники, сколь чиновники разных стран. В этот кризис впервые была поставлена под сомнение такая вечная финансовая ценность как банковская тайна. До недавнего времени такие понятия, как частная собственность были священны, так была непреложна и банковская тайна. И вот начались эти скандалы со швейцарскими банками, государства говорят: мы вынуждены вторгнуться в эту святая святых, поскольку интересы общества требуют большей прозрачности финансов. Как по-вашему, не умирает ли приватность банкинга в современном мире? Не только в России, но и во всем мире? Наши-то, конечно, с удовольствием переймут этот тренд. Мне многие банкиры говорят: от силовиков часто приходят такие запросы, что приходится им напоминать: положение о банковской тайне в праве еще никто не отменял…

- Мы работаем в правовой среде, лишнюю информацию, не предусмотренную законом, не даем, все запросы, которые приходят, все требования правоохранительных или других государственных органов рассматриваем с правовой точки зрения. Безусловно, для нас вопрос конфиденциальности информации – один из ключевых вопросов. Это касается и внешней стороны, и внутренней. И внутри банка у нас достаточно жестко стоят вопросы безопасности данных, доступа к данным физических лиц.

Если же говорить об общем тренде, то, безусловно, банкинг становится более прозрачным, и Россия здесь не исключение. Но, с другой стороны, вводятся дополнительные меры безопасности информации – я имею в виду закон о персональных данных, плюсы и минусы которого так активно обсуждало бизнес-сообщество. Теперь можно с уверенностью сказать: закон нужный и правильный. Его принципиальное, концептуальное воздействие на рынок позитивно.

- Вам лично интересно работать в банкинге? Насколько я знаю, у вас в этом году – 20-летие банковской деятельности.

- Вы знаете, я работала в банках компании «Интеррос» с 1992 года. «Международная финансовая компания» (МФК), потом Онэксим-Банк, потом Росбанк. Банковская система развивалась, наши банки развивались, на каждом этапе были какие-то свои интересные вехи истории, и это всегда было интересно. И когда мне предложили перейти в «Международный финансовый клуб», я восприняла как очередной инновационный этап. Задачи, которые ставились перед командой, были достаточно уникальными, и было интересно сочетать эту новизну и предыдущий опыт.

- Чем вы живете, кроме работы? Всегда задаю этот вопрос гостям рубрики «Разговор с Bankirom», и вырисовывается любопытная тенденция – мегаполис стал сумасшедшим, офисная жизнь все более давит, и люди все активнее спасаются от этого прессинга в каких-то хобби, увлечениях.

- Хорошее слово – «спасаются»… Думаю, тут основная проблема – в балансе. Должна быть насыщенная жизнь и на работе, и такая же насыщенная жизнь – вне работы. Лично для меня одно без другого невозможно. Чем я занимаюсь в личной жизни?... Знаете, так же как и в работе, постоянно хочу узнать что-то новое. Очень люблю путешествовать и какие-то новые умения приобретать.

Например, этой зимой я решила для себя встать на горные лыжи и встала. Решила систематизировать свои знания в области управленческого учета и начала учиться по этому направлению. Я из тех людей, которые уверены, что нужно постоянно совершенствоваться, идти вперед. Нельзя останавливаться на достигнутом, движение вперед в данном случае само по себе становится защитой от прессинга, как вы сказали, «сумасшедшего мегаполиса».