Иван Свитек: «Сделать продукт простым – совсем непросто»

Досье Bankir.Ru. Иван Свитек. Родился 15 октября в 1967 году в Праге. В 1990 году окончил Claremont McKenna College (Калифорния, США) со степенью бакалавра экономики и политики. В 1994 году получил степень MBA в финансовой сфере в бизнес-школе INSEAD (Франция).

В 1991–1992 годах – работал в министерстве финансов Чехословакии, где занимал должность советника министра финансов.

В 1993–1994 годах – работал в Ситибанке менеджером департамента финансовых рынков (Прага, Чехия).

В 1994–1998 годах – работал в Pepsi-Cola International, где в разное время занимал должности менеджера финансового планирования (Вена, Австрия), менеджера по планированию (Прага, Чехия), финансового контролера и официального представителя компании в Чехии (Прага).

В 1998–2008 годах – работал в General Electric – Capital Services, где занимал позиции главного финансового директора, заместителя председателя правления, заместителя главного управляющего директора GE Capital Bank (Прага, Чехия), руководителя GE Consumer Finance (Дублин, Ирландия), президента и главного управляющего директора GE Money Bank (Сан-Пауло, Бразилия).

С 2008 года – председатель правления банка «Хоум Кредит». Член совета Ассоциации региональных банков России.

- Наблюдая в свое время историю прихода на российский рынок банка «Хоум Кредит», я лично воспринимал его как очередного «флибустьера» на рынке, который пришел снять сливки кредитного бума. Кризис стал моментом истины – стало очевидно, что «Хоум Кредит» все-таки пришел всерьез и надолго и готов работать отнюдь не только на неграмотном населении, жаждущем приобрести в кредит телефон, холодильник, чайник… А как и кем сегодня себя ощущает «Хоум Кредит» в России?

- Начну с себя. Я, конечно, приехал в Россию надолго. Я здесь уже почти пять лет работаю, и изначально был нацелен на долгую работу. На самом деле мы всегда ориентировались на стратегию долгосрочного развития. «Хоум Кредит» – это банк, который занимается розницей. Розница – это то, что мы умеем хорошо. И, чтобы банк на этом поприще был успешен, нам нужно работать со всеми сегментами населения, нам нужно выстраивать с людьми долгосрочные отношения. Поэтому мы стараемся предлагать клиенту такие условия, чтобы он постоянно с нами работал, не уходил из банка.

Мы хотим расти. Хотим быть одним из крупнейших игроков российской банковской розницы. И это, в общем-то, удается. Сегодня по объему портфеля потребкредитов мы находимся на третьем месте в России. В этом сегменте мы самый крупный негосударственный банк в России. Думаю, что банку обеспечивает устойчивый успех определенная серьезная доля того или иного рынка – пять процентов или более. Примерно на этом моменте возникает критическая масса, дающая «входной билет» на новый уровень. Сегодня у нас примерно 3–3,5% от общего объема потребкредитов в России. Соответственно, есть, куда расти далее.

- Если «всерьез и надолго», если «расти далее», то перед вашим банком, как и перед другими, встает вопрос фондирования. Какие перспективы вы тут видите? На рынке был период, когда основная ликвидность российским «дочкам» приходила от материнских банков. Но эта история осталась в прошлом и, скорее всего, не скоро восстановится. Альтернативы?

- Главное, что диктует сегодняшний день банкам в этом плане, – необходимость диверсифицировать фондирование. Время искать один магистральный источник ликвидности тоже осталось в прошлом!

Что же делать в этой ситуации? Мы, например, в самый разгар кризиса, в конце 2008 года, начали принимать депозиты. Не самое было удачное время, казалось бы, но – получилось.

Другое направление фондирования – наш собственный капитал и оптовые источники ликвидности – межбанк, облигации, евробонды, секьюритизация.

- Если говорить не о «Хоум Кредите», а о банках-«дочках», как вы считаете, куда стратегически вырулит эта история? Мы видим, что часть иностранных банков (например, французы) пришли всерьез. Другие, наоборот, либо уже ушли, либо уходят (как бельгийцы, например). Но в целом по рынку – как могут выглядеть сценарии развития «дочек»?

- Я думаю, уход иностранцев с российского рынка – это лишь уход более слабых банков. Если уходит какой-то иностранный банк, все об этом пишут, если закрывается маленький российский банк в провинции – никто не замечает. Поэтому здесь сложился некий двойной стандарт. На самом деле, это две стороны одного и того же процесса: слабые банки уходят с рынка, и совершенно неважно, иностранного они происхождения или российского.

Полагаю, в России действительно начался глобальный процесс консолидации банков. Я сравниваю с Бразилией, где ранее работал. Население там в полтора раза больше, чем в России, а банков – в пять раз меньше, около двухсот.

В России неизбежна консолидация банков. Опять же, вернемся к тому, что для устойчивости банков нужна какая-то ощутимая доля в тех или иных сегментах рынка, а не сотые доли процента. Или – специализация. Банкам скоро станет невыгодно заниматься сразу всем. Я не могу быть конкурентен сразу в потребкредитовании, ипотеке, автокредитовании и проч. Это нереально. Если я хочу попасть в топ-5 или топ-10 одного из этих сегментов – я должен сосредоточиться на одном или нескольких сегментах. Но – не на всех сразу.

Например, у нас на сегодня – четыре основных направления. Это POS-кредиты, кредиты наличными, карты и депозиты. И мы сосредотачиваемся на них. Мы хотим оказаться в топ-5 по всем этим направлениям – в идеале. Если получится в двух-трех – это будет стратегическая победа.

- Вы упомянули депозиты. Скажите, репутация агрессивно кредитующего, широко кредитующего банка не мешает депозитному процессу?

- Наоборот. Я думаю, это вообще наше огромное преимущество. Срабатывает эффект «финансового супермаркета». Или – «финансового Макдоналдса». Мы отработали на кредитах технологии эффективного упрощения финансовых продуктов. Люди знают, что с нами легко, комфортно работать. И это понимание распространилось на депозиты.

- Насколько полугодовые, годовые, полуторагодовые депозиты с точки зрения бизнеса вообще интересны банку? Все-таки, это очень короткие или совсем короткие деньги.

- Ну, формально они, конечно, короткие. Но вот дальше все зависит от качества сервиса. Мы видим, что люди приходят с депозитом на полгода, а остаются надолго. Два-три года – это обычный срок наших депозитов. А это уже принципиально другие сроки. Это деньги, которые можно эффективно использовать во всех видах кредитования, кроме, пожалуй, ипотеки.

- Каков средний чек депозита примерно?

- От 200 до 400 тыс. рублей.

- То есть тема повышения планки страхования депозитов не очень актуальна для такого массового банка, как ваш?

- У нас есть клиенты, депозиты которых выше планки в 700 тыс. рублей. Их мало, но они есть. Есть депозиты в пять миллионов, десять миллионов. И мы видим, что люди в принципе с доверием относятся к таким вариантам, несмотря на планку страхования.

Тем не менее, полагаю, поднять эту планку все-таки актуально. Не думаю, что это вызовет какой-то принципиально большой приток депозитов в банки. Однако это даст позитивный сигнал рынку, сработает на развитие банкинга в целом.

- Вы сказали об «эффективном упрощении финансовых продуктов». Сейчас многие банкиры заговорили о том, что надо упрощать продуктовые линейки, хотя еще пять лет назад мы видели, что бывают линейки тех же депозитов в 10–12 продуктов. Думаете, этот процесс станет всеобщим?

- Да, уверен. С продуктами банков людям должно быть просто, быстро и удобно. Сейчас многие поняли: простота и удобство продукта часто искупают отсутствие многообразия. Это вопрос, на чем делать акцент – на самом продукте или на сервисе. Людям нужен сервис, который экономит им время, – это не менее важно, чем экономить деньги.

У нас на входе в офис висит табло, как в «Макдоналдсе». Там у нас три основных продукта. Когда продуктов мало, клиентам проще оценить и выбрать то, что им надо.

Кроме того, это сказывается на качестве подготовки сотрудников, Мы «затачиваем» их на три продукта. Зато эти три продукта они знают досконально. Мы повышаем качество обслуживания и снижаем расходы одновременно.

Хотя, простите за невольный каламбур, сделать продукт простым – совсем непросто. Для этого нужны, прежде всего, четкость и прозрачность всех процессов, функциональная дисциплина. Мы работаем по принципу: «То, что мы делаем, – мы обязаны делать хорошо».

- Понимаю вашу логику, но хочу обратиться к другой. Я часто вспоминаю, как выбирал себе банк лет шесть-семь назад. Приходил и говорил: «Хочу выбрать банк, расскажите мне о вашем». Как правило, меня в ответ спрашивали: «Вам кредит нужен? Вы вклад хотите открыть?». Я отвечал: «Может, и кредит возьму… Может, и вклад открою… Мне бы банк…». Клерки приходили в недоумение. Проблема была – в разности взглядов. Они мыслили продуктами. А я – искал банк, который обеспечит мне сервис вне зависимости от продуктов. Мало ли какие банковские продукты понадобятся в течение жизни… В конечном счете, я обслуживаюсь в банке, который обеспечил именно сервис. Я могу решить в нем вопросы по телефону, могу попросить, чтобы какие-то действия, если я занят, произвели мои сотрудники. Правда, тут уже выходим на тему VIP-обслуживания, индивидуального подхода. Но средний класс, в конечном счете, стремится к такому подходу. Не вступает ли такая логика в противоречие с логикой «финансового супермаркета» с его ясными продуктами?

- Знаете, мы эту проблему обсуждали. И решили, что «Хоум Кредит» VIP-обслуживание вводить не будет. Объясню, почему. Наши продукты должны быть настолько хорошими, чтобы не надо было строить ничего эксклюзивного. У нас есть клиенты, у которых на счетах десятки миллионов рублей. Я сам обслуживаюсь в нашем банке – спускаюсь в наш офис, жду в очереди, потом обслуживаюсь как обычный клиент. Я вообще не вижу целесообразности в VIP-центрах, отдельных помещениях, кофе… Даже богатым всего этого не надо. Им надо, чтобы быстро обслужили. А кофе, интерьеры, цветы – это все лучше находить в ресторанах.

- Согласен, скорость важнее проявления «респекта».

- Да. VIP-банкинг – это, на самом деле, не для деловых людей. Мы видим интересный путь в другом – в обеспечении скорости и ясности процессов, в выстраивании долгосрочных отношений с клиентами. Наш клиент взял кредит на телефон, погасил, потом взял кредит на машину, погасил, потом двигается дальше, открывает кредитную карту, а на каком-то этапе начинает открывать депозиты. Это наш путь.

- То есть классический европейский вариант развития банковского клиента? Но хочу зайти еще с одной стороны. Мне, например, как клиенту банка очень не хватает нормальных кобрендов…

- Поясните, о чем речь?

- Например, я много летаю. В основном – «Аэрофлотом», «Трансаэро» и S7. А эти компании имеют кобренды только с большими банками, типа ВТБ24, Сбербанка, Газпромбанка. А я не хочу быть клиентом этих банков, они меня пугают своими размерами, у меня от них – «банковская клаустрофобия». Я хочу обслуживаться в уютном банке средней руки, но при этом прийти и сказать, например: «Сделайте мне кобрендовую карту с Аэрофлотом». А мне ответят: «К сожалению, нет, не можем»… В «Хоум Кредите» кобрендовые карты есть?

- У нас есть  инициативы в этом направлении… Действительно, вы правы… В других странах 50% всех карт – это кобренды. В России это 2%. Я вижу две основные причины, зачем людям нужны кобренды. Или желание получать скидки и бонусы. Или у вас отношение к какому-то бренду настолько сильное, что вы хотите идентифицироваться с этим брендом.

Полагаю, Россия сделала только первые, еще очень маленькие шаги в этом направлении.

Но преодолеть желание авиакомпаний иметь дело только с крупнейшими банками будет не просто. Объемы эмиссии карт тут – определяющий фактор. Плюс – количество офисов, развитость каналов дистрибуции и т.п. Нам в этом плане будет легче – у нас масштабная эмиссия и более миллиона действующих карт.

- Перейдем от банковской розницы к банковской политике. Вы работали в Бразилии. Иногда сравнивают политику российского и бразильского Центробанков, в частности – в вопросе регулирования ставки рефинансирования. А ваша оценка?

- Я как-то не готов сравнивать. Пять лет, как покинул Бразилию, и не могу сейчас компетентно анализировать ее банковскую политику. Но, думаю, сходство может объясняться тем, что и Бразилия, и Россия – примеры развивающих рынков.

Что же касается ставки рефинансирования, то я согласен с Алексеем Симановским, который напомнил, что реально рефинансирование идет по более низким процентам, а формальная ставка рефинансирования используется для расчетов налогов и т.п. Не вижу в размерах ставки большой проблемы.

- Странно: рынок у нас развивающийся, а власти говорят не о развитии, а об устойчивости. А вообще вас как человека, сформировавшегося не на российском рынке, не смущает, что основной и вечный мотив российских регуляторов – устойчивость… Лежащий кирпич очень устойчив или, например, крокодил. Но это же не значит, что мы должны на четвереньки встать, хотя это однозначно сделает нас более устойчивыми, чем хождение на двух ногах… Что это – исторический испуг перед гиперинфляцией начала 1990-х годов?

- Знаете, я все же скорее соглашусь с теми, кто консервативно смотрит на эту тему. Нельзя увеличить рост ВВП только за счет увеличения денежной массы. Увеличить рост ВВП, увеличить добавленную стоимость можно только через производство, через труд, через упрощение жизни компаний, снижение налогов и прочее. Ключ к развитию лежит не в финансовой, а в производственной сфере.

Рост экономики – это задача для всех. Может оказаться, что денег экономике хватит, а вот хороших проектов не хватит. Я верю в рост ВВП не за счет резкой смены денежно-кредитной политики, а за счет инноваций, креативности людей, их трудолюбия.

Я как бизнесмен не верю в чудеса. Верю, что достигнуть чего-то можно только через тяжелый труд, ежедневную упорную работу.

- Ну, труд по-настоящему у нас начнется, только когда нефть кончится, а пока… Недавно Александр Мурычев озвучил знаковые цифры: более половины экспортных поступлений, бюджетных источников – сырье… Мы не развиваемся за счет либеральной денежно-кредитной политики, но у нас нет и стимула развиваться за счет труда и создания добавленной прибавочной стоимости. Пока есть нефть – по большому счету инновациям нет ходу в стране…

- Однако за те пять лет, что я тут работаю, я вижу, как управление российскими компаниями изменилось к лучшему.

- В результате эволюции или от «пинка» кризиса?

- Думаю, обе причины верны. Кризис – толчок эволюции. Качество людей меняется, бизнес-модели меняются. К сожалению, это движение невозможно как-то в цифрах обрисовать, это только ощущение, мое личное ощущение. Но оно есть…

- Как розничный банк вы косвенно являетесь индикатором развития страны, ее отдельных регионов, отдельных экономических кластеров, как теперь говорят. Потому что «танцует» банковская розница все равно от зарплат клиентов. Что в этом плане говорит география «Хоум Кредита»?

- Если бы мы на картах в кабинетах ставили флажки своего присутствия, то карт вообще не было бы видно (улыбается).

У нас более сотни региональных центров, около шести тысяч офисов разных форматов. Мы развивались, как и большинство банков России, по центробежному сценарию. Начали из Москвы, потом пошли в Нижний, Самару, затем дальше на восток. Сегодня мы работаем практически в каждом крупном городе России. Причем основной бизнес идет в регионах, мы в этом плане – не «московский» банк.

Москва для нас самый недоработанный регион. Это парадоксально, но это так. Мы – банк регионов.

- На мой взгляд, это, наоборот, показывает здоровье вашего бизнеса.

- Да, здоровье! Знаете, меня тоже это радует, потому что нам нужно диверсифицировать базу фондирования. И мы видим, насколько перспективны депозитные рынки не только Москвы и Петербурга, но и Сибири, Дальнего Востока.

- В вашем банке очень яркая кадровая служба. Например, по данным рейтинга банков-работодателей агентства Bankir.Ru, «Хоум Кредит» занимает довольно высокие места. Каковы у вас принципы подбора кадров? Понятно, что в крупном розничном банке, скорее всего, это ставка на молодежь, и, наверное, текучка достаточно высокая…

- По разным рейтингам мы являемся вторым или третьим самым крупным работодателем в финансовом секторе. Работа с персоналом для нас – это как фабрика, людей нужно принимать, обучать, ставить понятные правила. При этом у сотрудников должен быть карьерный рост, четко прописанные цели и критерии работы, хорошая бонусная мотивация, корпоративная культура.

Мы относимся к людям с уважением, люди у нас понимают, каковы цели их работы, за что они получают зарплату. В каждом регионе нашего присутствия у нас есть корпоративный учебный центр, в год в них обучаются десятки тысяч людей.

- То есть вы закрываете корпоративным обучением зазор между вузом и нуждами банка?

- Да, это дополнительное образование, и это нормально. Я не думаю, что вуз должен учить, как работать в банке. Вуз – это фундаментальные знания, основа профессионализма, а вот развивать технические и рабочие навыки – это корпоративная миссия. У нас особый акцент делается на том, как работать и общаться с клиентами. И как выстраивать мотивацию и правильные коммуникации внутри коллектива. Мы стремимся уменьшать текучку и не считаем, что менеджеров можно «прогонять» через банк конвейером. Текучка – это рак любой компании. В прошлом году нам удалось снизить текучку. И я каждый месяц анализирую ситуацию с кадрами. Если вижу, что текучка выросла, – начинаю искать причины.

- Сколько сейчас у вас работников?

- Очень много. Более двадцати восьми тысяч.

- Личный «кадровый вопрос» к вам. К началу двухтысячных годов много иностранцев стало работать на топ-менеджерских позициях в российских банках. Причем было видно, что кто-то приехал немного «пошабашить», получить «северную надбавку». А кто-то – остался как вы, всерьез и надолго. В чем причины?

- Россия – это фронтир. Здесь можно не просто работать, а что-то построить, что-то новое создать. «Просто работать» и «создавать» – чувствуете, какая значительная разница? Конечно, это многих привлекло.

Вообще, потенциал рынков стран из групп БРИКС очень высок и открывает очень интересные возможности. Это и ресурсы, и инновации, и потенциал людей, возможности для творчества. Комбинация волшебная!

- ОК, но давайте переведем на бытовой уровень. Многие иностранцы говорят: «мне нравится жить в России». А что нравится? «Зима, которая с травой» еще ничего, а «которая со снегом» – жуть. Ближайшее море – за тысячу километров, если не считать Белое море. С дорогами и машинами в Москве вообще шедеврально. Ну, просто отличный образ жизни! Согласитесь, все это может быть очень мощным минусом в противовес «фронтиру» и «потенциалу». Москва – это офис, а не город для жизни.

- Нет. Я думаю, Москва – это люди, это культура. Нехватка парков, да… Но для меня другое важно. Я часто бываю в театрах. Культура Москвы такова, что невозможно в нее не влюбиться.

А море, дороги, «пробки»… Я жил в Сан-Пауло. Там население около двадцати миллионов, дороги не лучше, чем здесь. До моря там приходилось ехать полтора часа…

Поэтому я хочу сказать: не надо сравнивать, выбирайте, что для вас важнее. Если бы я, например, хотел играть в гольф в Москве, то, наверное, здесь мне было бы плохо. Или загорать было бы плохо. Но я выбираю то, что здесь хорошо! И – радуюсь этому хорошему.

- А вообще смысл работы иностранных специалистов на средних должностях, на высших должностях в России сейчас сохраняется? Разница подготовки специалистов до сих пор ощущается?

- Я читал российскую историю и вижу, что огромное количество иностранцев всегда служили в России – и при Иване Грозном, и при Петре Первом, и при Екатерине. Я понял, что Россия всегда была очень живая страна и очень открытая, любящая учиться, дополнять свою культуру опытом извне…

У нас, кстати, на двадцать восемь тысяч сотрудников не больше пятнадцати иностранцев. Есть направления, где в приглашении иностранцев сохраняется смысл. Но мы требуем от иностранных специалистов говорить по-русски и жить в Москве, а не прибывать наездами. Или ты живешь здесь и говоришь на русском языке – или это не работа, а профанация.

- Помимо банка, вы работаете в совете АРБР и в совете АРБ, и в НПС…

- Считаю, это важно. Мы видим тут площадки для обсуждения актуальных проблем, возможностей банковского сектора, площадки общения с регуляторами. Конечно, есть идеи, как улучшить условия банкинга, повысить его эффективность.

Мы участвуем в обсуждении законопроектов, идей по развитию банковского рынка.

- И как вам идея Центробанка резко повысить резервы по беззалоговым кредитам? Для вас это наверняка достаточно чувствительное решение.

- Ну не только для нас, для всех участников розничного рынка. Но я согласен с ЦБ, с его опасениями. Потому что резкий рост рынка должен беспокоить. Любого банкира это должно настораживать. Поэтому я с пониманием отнесся к этой мере.

- А законопроект о личном банкротстве как оцениваете?

- Думаю, что в этой сфере нужны четкие правила. Закон нужен. Но я согласен с Александром Мурычевым, что планку долга, при которой физическое лицо может заявить о банкротстве, нужно поднять с 50 тыс. до 250 тыс.

Также надо уточнить правила взимания долгов, процесс коллекшена должен быть максимально понятным и прозрачным.

Полагаю также, что очень актуальным является развитие в России института омбудсмена. То, что финансовый омбудсмен начал работать при АРБ, – очень полезная вещь. Мы это поддерживаем. Банкинг должен стараться подавляющее большинство споров с клиентами разрешать не в суде, а на основе взаимопонимания.

А вот инициатива создания стандартов кредитных договоров мне не очень понятна. Договоры, как и в любом бизнесе, построены на основе законодательства, не вижу необходимости в дополнительных стандартах.

- Как вы управляете своими собственными деньгами?

- Диверсифицирую. Основные вложения – депозиты, акции, облигации и недвижимость. Депозиты у меня в нашем банке. Я думаю, это самый лучший депозитный продукт сегодня на рынке.

Вообще, я считаю, что инвестировать, сберегать часть дохода – самая разумная политика для любого человека. Всегда удивляюсь, когда люди проживают до копейки все свои доходы.

- В России, к сожалению, не принято сберегать, инвестировать.

- Знаете, это не принято в большинстве стран. Это не принято в Бразилии, это не принято в Америке, это не принято в Чехии. Конечно, в моих интересах, как банкира, чтобы люди брали кредиты, но мой совет такой: «Надо всегда думать о будущем, и всегда сберегать часть доходов».

- Но ведь на самом деле при нормальном рынке брать кредиты не противоречит накоплениям. У меня, например, есть коллеги, которые берут кредиты, не затрагивая при этом свои депозиты.

- Конечно! Даже если у вас кредит, у вас всегда должны быть сбережения, хотя бы в размере дохода одного-двух месяцев. Это позволяет быть застрахованным от возможных форс-мажоров.

- Чем вы живете вне работы?

- Театры! И у меня в Москве много друзей. Хотя, если честно, для меня самый лучший отдых – поехать домой, включить хорошую музыку, налить бокал хорошего вина.

- А если три бокала?

- Нет! (смеется). Три – уже много…

Улетаю из Москвы я не часто. При моем росте мне тяжело в самолетах. Это огромная потеря времени – аэропорты, полеты, таможни, регистрации. Лучше дома. А мой дом сегодня – это Москва.