Игорь Сокеркин: «Банковский бизнес традиционен как колесо»

Досье Bankir.Ru. Игорь Сокеркин. Родился 2 февраля 1961 года, в Мозыре (Гомельская область). В 1982 году окончил Ярославское высшее военное финансовое ордена Красной Звезды училище имени генерала армии А.В. Хрулева.

В 1978–1994 годах – служба в Вооруженных силах. В 1993–1995 годах – ведущий специалист, затем начальник кредитно-депозитного отдела Айси-банка. В 1995–1996 годах – заместитель директора филиала «Искра» банка «Русич». В 1996–2001 годах – заместитель председателя правления Инвестторгбанка, где занимался организационными вопросами и осуществлял контрольные функции, обеспечивал выполнение решений совета директоров банка, общего собрания акционеров банка, курировал работу кредитного управления, службы внутреннего контроля, контролировал аналитическую работу банка.

С 2003 года – председатель правления банка «Легион».

- Сегодня все чаще говорят о судьбе среднего банкинга в России. А как она выглядит «изнутри»? На что средний банкинг рассчитывает и на что ориентируется сегодня?

- В общем-то, на то же, на что он всегда ориентировался и рассчитывал. Что поменялось? Ничего не поменялось. В разговорах о глобальном снижении маржи есть изрядная доля лукавства. Маржа, на мой взгляд, какая была, такой и осталась, может быть, – за исключением тех банков, которые бросались очертя голову в агрессивную розницу, в сумасшедший обман населения с дикими процентами. Мы на этом «рынке» никогда не работали, были в основном банком корпоративного кредитования, а здесь маржа осталась прежней.

В конце концов, что есть банковская маржа? Разница между ценой привлекаемых и ценой выдаваемых банком денег. Извините, но она в целом прежняя. Если меняется цена привлекаемых денег, этот тут же отражается на цене кредитов. И в первую очередь толчком к этому служат действия крупных банков – маркетмейкеров.

- То есть стон об упавшей марже – это стон по докризисному спекулятивному банкингу?

- Кому-то в начале кризиса дали дорогих денег. Малым и средним банкам – не дали, а потом именно те, кто получил эти деньги, поняли шум: «Ребята, нам дали сумасшедшие миллиарды по высокой ставке. Срочно что-то надо делать!» Понятная реакция. Ведь те, кто тогда получил эти деньги, вообще привыкли с бесплатным ресурсом работать. Вот от них – и стоны о марже (улыбается).

Но это – не банки. Что угодно – государственные резервные фонды, институты развития, но только не банки. У них ресурсы бесплатные, но бизнес – подневольный. Они обязаны кредитовать тех, кто не возвращает им деньги. Все по принципу: любишь кататься – люби и саночки возить.

Средние и малые банки России в этом плане давно получили антикризисную прививку – в виде отлучения от бесплатных ресурсов. У нас не было «бесплатных» денег, не было мертвых вкладов, которые составляют десятки миллиардов. Мы всегда работали на покупке-продаже денег. Мы привыкли капитализировать исключительно за собственный счет, вместо дивидендов акционеров направляя часть прибыли в капитал. Так что у нас – ничего не изменилось. Разве что с ростом банка чуть-чуть возрастает, так сказать, среднестатистический размер клиента.

Однако и тут статус среднего банка имеет свои плюсы. У нас нет «банкообразующих» клиентов-монстров, уход которых был бы проблемой для банка. Это вообще болезнь российского банкинга – клиент по разнарядке. Ведь дошло до разбирательства Федеральной антимонопольной службы, когда министр обороны дал команду о переводе всех счетов в ВТБ. При этом зарплату зачисляют сегодня, а картами можно воспользоваться не раньше, чем послезавтра. Я сам бывший военный финансист и понимаю, что за схема тут возникает.

- Серьезно? Такое «кредитование» идет за счет зарплат?

- Да. Мои сослуживцы бывшие рассказывают, что в крупных областных центрах деньги на карточку им зачисляют лишь на третий день! А в некоторых отдаленных регионах, где банкоматов вообще нет, делают так: собирают карточки офицеров и солдат, командируют одного офицера, записывают для него пин-код каждой карточки. Он выезжает в райцентр и живет там несколько дней, потому что физически не может снять такую сумму с банкоматов сразу. А людям в этих гарнизонах карточки просто не нужны… Мне кажется, в цивилизованном государстве в тюрьму бы посадили за подобные шутки. Уже сам президент говорит, что министр обороны последним должен получать зарплату. Когда я служил, у нас были командиры, которые получали зарплату в воинских частях последними… Впрочем, ладно, это мы отвлеклись.

- Итак, в среднем банке радикально ничего не поменялось…

- Именно. Что изменилось с колесом после того, как его изобрели? Банковский бизнес в основе своей традиционен как колесо.

- Средний банкинг не отстает от крупного сточки зрения сервисов? Например, пресловутое развитие ДБО, набирающее популярность, не всякому банку по карману…

- На самом деле, это слова популярные. Если смотреть в процентном отношении от обслуживающихся физических лиц, то сегодня не так уж много из них хотят ДБО. Хотя, понятно, что нужно работать на опережение, поэтому стараемся не отставать, и «Легион» также занимается развитием таких сервисов. Однако должен сказать, что их востребованность часто отстает от предложения. Что там клиенты – физические лица, нам даже некоторых корпоративных клиентов приходится уговаривать переходить на удаленное обслуживание с USB-токеном… Это при том, что системы «Клиент-банк», «Интернет-банк» пользуются у юридических лиц, что называется, хорошим спросом. И наши усилия в этом направлении сконцентрированы на предоставлении, прежде всего, безопасного сервиса.

Мне кажется, в среднем банкинге остается более важным другое. Ориентир на потребность клиента, в первую очередь.

- Каким образом?

- Общаясь с ним. Вот у меня мобильный телефон, его номер есть почти у всех наших корпоративных клиентов. И я даже в отпуске всегда на связи. Недоступен бываю разве что в самолете или метро. А так – я всегда на связи. Мои заместители точно так же. То есть в любой момент наш клиент может позвонить и решить свой вопрос. Да, иногда ругаются, понятно. Потому что звонят чаще всего, когда возникают проблемы. Но все наши клиенты точно знают, что их выслушают и проблемы решат.

- Если говорить в цифрах, то как банк развивался в последние лет пять?

- У нас за эти годы не бывало прироста активов ниже 25 процентов в год.

- То есть кризис вообще остался для вас незамеченным?

- Кризис – это, в первую очередь, внутреннее переживание, на мой взгляд. И еще: кризис часто – это проблема учета. Зависит от того, как считать. Вот пример конца прошлого года: что делает европейский Центробанк? Он принимает решение о снижении резервов по определенным видам активов в два раза, с двух до одного процента. Это отражается на балансе в результате, кризисные явления из него уходят.

Мы делаем в России абсолютно наоборот. И это отражается на балансах банков, они становятся «кризисными» де-юре, не всегда будучи кризисными де-факто.

- Однако есть одна позиция, по которой, как не считай, кризис есть кризис. Это объем невозврата…

- Неправда. Разные ситуации бывают. Есть судебное и досудебное разрешение вопросов. Когда налажено досудебное – невозврат далеко не всегда является проблемой. Да, клиенты бывают разными. Некоторые предпочитают сесть в тюрьму, лишь бы кредиторам не платить. Есть безнадежные случаи и списание производится за счет резервов. Однако реструктуризация в средних российских банках все же работает и работает часто эффективно,

- Не превращается ли реструктуризация всего лишь в способ отложить проблему «на потом»?

- Опять же – по-разному бывает. Бывает и так… Знаете, одно из моих увлечений – это рыбалка. И вот, выезжая на рыбалку, ты иногда возвращаешься и без рыбы, но никогда – без пользы. Ты учишься ожиданию, терпению. Иногда нужно набраться терпения и уметь ждать. Иной раз это часы, а бывает, что и дни…

- На старте кризиса говорили, что теперь-то M&А пойдут волной. Не случилось. Тем не менее, ваш банк стал одним из известных примеров поглощения, присоединив к себе банк «Регион». Каким стал объединенный банк, что это поглощение дало «Легиону»?

- Это было, скорее, не поглощение, а присоединение. Мы оставили одно юридическое лицо и  прекратили существование другого. Прежде всего, это расширило наши возможности с точки зрения норматива достаточности капитала, позволило за прошлый год практически в два раза увеличить кредитный портфель и привлечь достаточно неплохих оборотистых клиентов.

- Сам процесс присоединения был сложным?

- Да.

- Бюрократия мешала?

- Нет, это не из-за регуляторов. Это было сложным для сотрудников, особенно из регионов. Все-таки взгляды на построение работы были разные, а я – не любитель революции, эволюция больше нравится. Поэтому – общаемся и будем общаться с руководителями новых структурных подразделений, строить вместе единую организацию, крепкую, надежную.

В целом, процесс консолидации завершен, и банк стал единым организмом. Сейчас у нас одиннадцать уже зарегистрированных филиалов и двенадцатый на подходе – в Красноярске. У банка порядка сорока офисов, будем их число увеличивать.

Однако у нас нет какой-то глобальной стратегии экспансии в регионе. Если появляется интересный партнер-клиент на местах, группа клиентов, то наши директора выезжают, встречаются, обсуждают перспективы работы и, если пазл складывается, открываем филиал или офис.

Такой подход дает свои плоды: за год у нас практически все филиалы и офисы выходят на текущую самоокупаемость, один умудрился за три месяца выйти. Это в Иваново, очень тесный в банковском плане регион, очень непростой.

А с Красноярском, например, у нас жизненные пути пересекались. Я когда-то там служил, наш председатель совета директоров и один из акционеров – выходец из Норильска. Много старых деловых связей, а в Сибири это особенно важно. Не знакомы с Сибирью?

- Знаком, бывал там часто и по делам, и в частном порядке.

- Согласитесь, очень своеобразный регион. Мне он очень нравится. Понятно, там специфические условия жизни, но люди – хорошие, надежные. Ненадежные люди там попросту не приживаются. Поэтому в Красноярск мы идем, действительно, с огромным удовольствием.

- Предстоящее вступление России в ВТО на клиентской базе средних банков может отразиться?

- Для банка среднего уровня ничего не изменится. Почему? Потому что мы ничего не получали. Нет, вру, сейчас мы получаем какие-то деньги на развитие малого среднего бизнеса по линии МСП Банка, но не существенные. Мне кажется, в связи со вступлением в ВТО сложнее будет крупным нерыночным государственным банкам. Не хочу их обидеть, они умные слова обнародуют, проводят умные программы, но они – не банки, не умеют конкурировать даже друг с другом. Сейчас у «дочек» иностранных банков период стагнации. Но вступление России в ВТО может придать им импульс, и тут же появится серьезная конкуренция госбанкам. Я считаю, это хорошо. Единственный «вечный двигатель» в рыночном мире – не госрегулирование, а конкуренция.

- Тем не менее, во всем мире видна тенденция к ужесточению госрегулирования банкинга.

- А никто не говорит, что надзор не нужен, или что регулирование излишне. Я говорю лишь о том, что госрегулирование не может быть ресурсом движения вперед.

- Это – предохранитель, а не двигатель?

- Именно.

- Вы позитивно смотрите на ближайшие перспективы?

- Я осторожно смотрю. Время покажет, как и что будет. Но какого-то страха перед приходом иностранных банков нет. Пусть приходят. Ну, кинутся они за высокой доходностью в розницу, а с их требованиями к заемщикам, сумасшедшей формализованностью им немногие подойдут. Так что для средних банков это не угроза.

- Где средний банк российский в ближайшей перспективе будет искать «длинные» ресурсы?

- А у него и не было никогда «длинных» ресурсов. А под «длинными» мы с вами что понимаем?

- Не депозиты же?

- А почему не депозиты?

- Дорого…

- Можно строить бизнес так, чтобы все укладывалось в реальную рентабельность.

- Срок…

- Значит, надо так распределять активы, чтобы укладываться в требования надзорного органа.

- Банкинг долго стонал, что нужны безотзывные вклады. Сейчас их вводят, и тут же появились голоса против. Как вы считаете, это изменит ситуацию, улучшит для банков ресурсную базу?

- Ну, по крайней мере, негатива не будет. Безотзывные депозиты и усиление ответственности перед кредиторами – те, в хорошем смысле, «ножницы», которые помогают банковской системе.

«Безотзывка» вслед за появлением Системы страхования вкладов снижает зависимость банков от негативной информации на рынке. Вспомним кризис 2004 года – тогда все банкиры ходили хмурые и с двумя телефонами одновременно. Межбанк закрылся, а ведь многие за счет него и строили свою политику. Примитивные банкраны заставили шататься всю систему. Любой дополнительный механизм, исключающий такой сценарий, – на благо банкингу.

- Недавно наметились подвижки по части освобождения банков от вмененных нерыночных функций. Освободили банкиров от контроля за кассовой дисциплиной клиентов. Это – важно для среднего банка?

- Конечно. Если бы еще службы финмониторинга содержали за счет государства, вообще хорошо бы было. Потому что это – полицейская функция, непонятно, почему на нас возложенная.

И больше сотрудников займется наконец реальной производственной деятельностью…

Надо сказать, что по линии Центробанка функционал обязанностей частных банков налажен с куда меньшим ущербом для бизнеса банков, чем по линии других госорганов. И было бы неплохо, чтобы по всем направлениям банки были подотчетны Центробанку и только ему. Конечно, это гипотетически идеальная модель, но свои пять копеек в эту тему хочется вставить. Тем паче, что за последние десять лет Центробанк, действительно, стал более транспарентным, аккуратным, логичным.

- А есть что-то, что лично вам в подходах ЦБ кажется нелогичным?

- Мне непонятна опция согласования определенных должностных лиц Центральным банком. Это нарушение Трудового кодекса. Решение о приеме на работу принимает работодатель. Это мой банк, мой бизнес, почему я должен согласовывать. Кто у меня будет главбухом или директором филиала? Если я буду руководителем артсалона, автокомбината, строительной компании, то с меня никто такого не потребует. Думаю, это не слишком верный подход.

- Вы не считаете, что чиновный прессинг на средний и малый банкинг сегодня чрезмерен?

- Ну, согласитесь, что если бы кто-то из сильных мира сего вдруг захотел расплющить малый и средний банкинг, то это произошло бы очень быстро. Если скажут, что нужно банковскую систему национализировать, – это будет сделано, нравится оно нам или нет. Поэтому, думаю, «заговора» против малого и среднего банкинга не существует. Существует иногда недомыслие чиновников, отсутствие логики.

Что касается реакции банкиров на это… Ну, можно себя завести до нехорошего состояния, так что поедешь в спортзал грушу колотить. А нужно это? Я могу что-то изменить? Помните «День радио»? У нас две проблемы – Генштаб и пуговица. Будем искать пуговицу (смеется).

- Вы работает в ритейле?

- Да, у нас есть потребкредитование. И ипотека – по необходимости.

- Это как?

- Если приходит наш клиент или сотрудник, которым нужен кредит на жилье, то мы готовы пойти на ипотеку. А в одном филиале поставили ее на поток – в Пензе, где тесно работаем с местным филиалом АИЖК. Вообще, работа по стандартам АИЖК представляется перспективной. По сути, АИЖК удалось создать в стране систему секьюритизации, что делает ипотеку как бизнес доступной малым и средним банкам.

- Как вы полагаете, возможен выход средних российских банков на фондовый рынок?

- Размещение их бумаг?

- Да. Ведь у нас одна из самых нефондированных банковских систем в мире…

- В ближайшем будущем, мне кажется, это не будет актуально. Тем более и мир-то сейчас лихорадит как раз через фондовый рынок.

Те банки, которые хорошо себя чувствуют, закрыты и ничего им не нужно. А те, которые хотели бы выйти на фондовый рынок, понимают, что их там никто не ждет, никто их не купит. Поэтому это дело отдаленного будущего. Десять, двадцать, тридцать лет, я не знаю…

- Основная часть вашего портфеля – это кредиты среднему бизнесу?

- Конечно. Практически весь кредитный портфель банка в среднем бизнесе, хотя мы кредитуем и малый. Вообще. У нас сегодня больше десяти тыс. клиентов-физлиц, около пяти тыс. юридических лиц.

- Стратегия развития банка на что ориентирована?

- Не на лозунги, хотя мы ставим в качестве ориентира вхождение в ТОП-100 российских банков. Банк по сути своего бизнеса не может стоять на месте. В отличие от любого другого бизнеса, мы обязаны наращивать капитал, регулярно наращивать основные показатели. Но с философской точки зрения, на мой взгляд, нормальная стратегия банковского бизнеса – это не рывок, не «пятилетка за три года», а нормальный, кропотливый, ежедневный труд – работа со всеми клиентами.

- Как вы пришли в банкинг?

 - Я не банкир по образованию. Я заканчивал Ярославское военно-финансовое высшее училище по специальности «финансист-экономист». Это сейчас в армии сделали единые расчетные центры и централизованное снабжение. Раньше же финансист имелся в каждой воинской части, вплоть до отдельного батальона или дивизиона. Философия работы тоже была иной – не от денег, а от потребностей. Все мерилось товарно-материальным обеспечением военных частей, то есть в стоимостном измерении никто никогда не знал, а сколько же стоит все вооружение вооруженных сил страны. Переход в рыночные времена был болезненный, длительный… Я уволился в 1994 году, прослужив пятнадцать лет. Помню, как смотрел телевизор, а там Леня Голубков покупает жене сапоги. А я, майор российской армии, не мог себе позволить купить жене сапоги. И было до боли обидно, что я не могу себе ничего позволить. Я стоял и торговал чем-то на рынках, где-то бухгалтером подрабатывал. А потом начали потихоньку ребята увольняться, и вскоре я пошел работать в банк, к приятелю, который также оставил военную службу.

- После этого поворота сапоги-то жене удалось купить?

- С первой же зарплаты (смеется). Как я пришел, мне сразу как стажеру дали зарплату в шесть раз больше, чем майору российской армии. Стажеру! Через месяц-два я из стажера стал просто сотрудником, через четыре месяца – начальником отдела, и дальше – пошло-поехало.

- И все же все офицеры, какого бы успеха, в том числе материального, не достигли, сохраняют в себе некую долю ностальгии по армейским временам…

- Это не то, чтобы ностальгия… Понимаете, мы всегда приводим некие примеры из своей жизни, а на что человек в жизни своей опирается? На опыт, в первую очередь – положительный, и чаще всего – первый. Опыт – сын ошибок трудных. А в армии этот опыт сублимирован особенно. По сути, единственный управленческий документ, написанный кровью, – это боевой устав. Если его свести в некую линию, то она заканчивается боевым приказом. То есть – принять окончательное решение и озвучить его. А вся последовательность предыдущих действий – оценить силы и средства, провести анализ ситуации, и так далее – это путь к правильному приказу. То есть тут та логика, которую любой нормальный управленец в любой области исповедует. Поэтому армия часто – хороший пример для того, чтобы оглянуться и найти некую подсказку для сегодняшней работы.

- Для вас не было ломки при переходе из военной системы в банковскую?

- Знаете, более гражданских людей, чем военные финансисты, в вооруженных силах не было. Поэтому ломки нет. Скорее, наоборот. Было всегда желание, знаете ли, ходить в джинсах, в расстегнутой рубашке, а тут ты просто зеленый галстук поменял на какой-то другой и все (смеется).

- Вы упомянули, что увлекаетесь рыбалкой…

- Да. Не спортивной, не профессиональной, просто рыбалкой. Хотя я с определенного момента стал иногда рыбу отпускать. Удовольствие нахожу в самом процессе, впрочем, иногда съедаю и результат (улыбается). Вот в 2009 году взял щуку на десять кило, ее отпустить рука не поднялась, наделали из нее котлет.

- Один едите?

- С коллегами или с семьей. У меня двое внуков, дочь, она юрист, и племянник, который мне как сын. Он работает вместе со мной со студенческих лет…