Андрей Фомичев: «По мере консолидации банковского сектора будет расти спрос на масштабные и высокопроизводительные IT-решения»

Досье Bankir.Ru. Андрей Фомичев. Родился 20 марта 1968 года. В 1999 году закончил Новосибирский государственный университет, экономический факультет по специальности «Экономика и управление».

В компании «Центр Финансовых Технологий» работает с 2000 года. До этого работал руководителем отдела долговых обязательств управления ценных бумаг в Сибэкобанке. В настоящее время является заместителем председателя правления ГК ЦФТ, курирует направления продаж и системной интеграции.

- Мы с вами встретились не в самый лучший период банковской жизни в России. Сегодняшнюю ситуацию интеллигентные люди называют «турбулентностью», а неинтеллигентные – «банковской зачисткой». По вашим ощущениям, насколько это повлияет на рынок или, может быть, уже влияет? Имеется в виду, с одной стороны, уменьшение количества игроков, с другой – возможное уменьшение объема тех средств, которые собственники банков готовы направлять в развитие, а значит – и в ИТ…

- Собственно на рынок в объемных показателях эта ситуация, как представляется, не очень повлияет, потому что как вы справедливо заметили, речь идет не об уменьшении рынка, а об уменьшении числа игроков. С точки зрения ИТ-сопровождения банкинга, полагаю, от уменьшения числа игроков в наибольшей степени пострадают компании, чей бизнес и программное обеспечение ориентированы на банки из среднего и малого сегмента. Те IT-компании, чья клиентская база сосредоточена в среднем и верхнем сегментах, в ходе «турбулентности» скорее укрепятся, чем ослабнут. Это уже было, это проверено практикой. Потому что сокращение числа игроков приводит к консолидации банковского бизнеса в верхнем сегменте. А это влечет за собой повышение нагрузки на все IT-системы крупного банка. Соответственно растет спрос на высокопроизводительные банковские ИТ-решения.

В ходе консолидации банковского сектора и укрупнения банков рынок централизованных автоматизированных банковских систем для многофилиальных банков растет, так как и транзакционная нагрузка на банкинг растет, начиная с аппаратного обеспечения и заканчивая программным обеспечением. Требуются высокопроизводительные ИТ-решения, способные работать с большими объемами данных. Это касается как банковского ритейла, так и корпоративного бизнеса.

Сегодняшний день банкинга для ИТ-компаний – это не тупик, это новый вызов. Он потребует реализации новых IT-проектов. И поскольку бизнес ЦФТ сейчас довольно хорошо представлен как раз в сегменте крупных и средних банков, мы наши ИТ-решения готовим к таким проектам. Из банков, входящих в ТОП-50, двадцать используют наши решения. В ТОП-100 уже 38 банков, использующих программные комплексы ЦФТ…

Мы уже наблюдаем повышение интереса со стороны крупных банков и готовимся к новым проектам в 2014 году. Поэтому численное сжатие игроков банковской индустрии не всегда ведет к падению рынка.

- А настроения не сказываются? Потому что, помимо математики, очень важен драйв. А сейчас все-таки есть ощущение, что многие собственники банков, что называется, «чешут репу».

- Настроение сказывается всегда в моменте. Но когда на рынке происходят какие-то непростые изменения, одни игроки впадают в пессимизм, другие – сразу начинают перестраиваться и – «ловить момент», реализовывать новые проекты.

С другой стороны, есть целый ряд коммерческих банков, которые столкнулись банально с оттоком вкладов. И это, конечно, приводит к торможению отдельных проектов. Но мы полагаем, что ситуация в этих банках стабилизируется.

- То есть настроения бывают разные?

- Да, но есть очень мобильные собственники, кто воспринимает ситуацию перемен как возможность получить новые сегменты рынка. И надо отметить, что в последние месяцы мы это и наблюдали на рынке. Процессинг Мастер-банка был подхвачен. Один из наших крупных клиентов приобрел офисы Мастер-банка, Инвестбанка и в новых точках уже внедрил ЦФТ-банк. Движение не остановилось. Для одних банков происходящее, может быть, и «зачистка», но для других – новый виток развития, когда нагрузка на банковские системы растет и требует новой степени производительности и новых масштабов. Что подталкивает банки более внимательно оценивать IT-решения и проекты.

- Оценивать, прежде всего, в рублях или оценивать в клиентах?

- В рублях – на старте. Но с прицелом на то, что даст то или иное решение в клиентах.

- Небанковские игроки финансового рынка, например, МФО, приходят к вам, или они обходятся без масштабных ИТ-решений?

- С микрофинансовыми организациями мы делаем отдельные проекты. В настоящий момент в портфеле ЦФТ – четыре проекта с МФО в части поставки классических банковских систем, а также порядка девяти процессинговых проектов, так что в этом направлении мы тоже развиваемся.

- Эти продукты специфичны или схожи с банковскими?

- Так как МФО выполняют, по сути, банковские функции, то им нужны банковские продукты, пусть даже у них другой учет, и к ним другие требования с точки зрения отчетности. От этого смысл и содержание кредитной услуги не меняется. Поэтому им хорошо подходят классические банковские системы – с точки зрения реализации их бизнес-логики и аналитического учета. А это наш «конек», так что рынок МФО для нас является возможным перспективным рынком. Пока мы находимся в состоянии «разведки». Если примем глобальное решение относительно своей работы на рынке МФО – будем действовать быстро. Пока идем от запроса. То есть если какая-либо МФО желает приобрести передовое программное обеспечение и по уровню технологий конкурировать с банками, то мы такие проекты готовы реализовывать.

Во всяком случае, сегмент МФО нам ближе, чем, например, страховой сегмент финансового рынка. Здесь у нас только отдельные проекты – например, с компанией Росгосстрах мы реализовали расчетный центр.

- Каковы итоги 2013 года для ЦФТ?

- В целом год похож на предыдущие годы. У ЦФТ средняя динамика по годам – 30% роста. В «турбулентные» времена она увеличивается. Для нас важно, что бизнес ЦФТ всегда растет выше, чем в среднем по рынку и показывает хорошую динамику. В 2013 году ЦФТ был отмечен специальной наградой от Минэкономразвития в рамках проведения рейтинга российских высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний «ТехУспех» как компания, которая сохранила и динамику роста в 30%, и высокую долю расходов на инновационные направления и НИОКР.

- Как вы думаете, чьи игры в нумерологию ближе к истине? Я имею в виду ваши ожидания от сокращения численности банков в России…

- Если такой темп продолжится, то за год банковский сектор может уменьшиться на сто банков. И, соответственно, у нас будет восемьсот банков, что, в общем-то, немало. И поэтому те, кто говорит, что у нас останется сто-двести банков, пока далеки от реалий. Может быть, но это – тема далекого будущего. А, может быть, этого вообще никогда не будет…

И я отношусь к числу тех, кто уверен, что не в количестве дело. В США несколько тысяч банков, что в принципе показывает: в условиях развитой экономики могут спокойно существовать множество банков, включая совсем малые.

- А на что вы рассчитываете в 2014 году с точки зрения развития банковских продуктов? Особенно – с учетом того, что курс на заморозку потребкредитования уже сказывается. Темпы розничных кредитов значительно упали, с одной стороны, а с другой – банкиры жалуются, что в кредитование малого и среднего бизнеса им идти тяжело. Потому, что зачастую в этом секторе просто некого кредитовать…

- Если говорить про розничный рынок, он сейчас достаточно большой в России. Да, темпы роста розничного кредитования упали, потому что наш потребитель высоко закредитован. Поэтому мы будем наблюдать на рынке потребительского кредитования некий боковой тренд. Но, в принципе, рынок все равно будет оставаться на высоком уровне. И новые модели бизнеса, новые решения на нем будут востребованы.

- Если совсем упростить – на что делается ставка ЦФТ в 2014 году?

- Нашим флагманским продуктом была и является система ЦФТ-банк. А уже то, куда мы ее развиваем, на что делаем упор, собственно, и отражает те или иные реалии рынка. Система довольно гибкая и содержит широкий набор различных финансовых инструментов. Сейчас мы работаем над ее развитием в нескольких направлениях.

Во-первых, мы усиливаем ее фронтовую составляющую. Мы добавили к системе ЦФТ-банк функциональность CRM, аналитические индикаторы, большое количество фронт-офисных продуктов и предлагаем банку новое решение – единое «окно», которое сочетает прогнозную аналитику, машину рекомендаций и целый ряд других продуктов. Это сделает предложения банка клиенту более интересными, более оперативными, позволит банку более качественно обслуживать клиента с меньшими трудозатратами.

И одновременно мы усиливаем бэк-офисную ритейловую составляющую. А рынку известно, что решения ЦФТ способны обрабатывать миллионы транзакций и работать с миллионами клиентов, но мы сейчас это направление тем не менее вновь и вновь усиливаем и выводим на новые уровни наши новые продукты – реализовано большое количество многопотоковых приложений. Они примерно в шесть-семь раз производительнее ритейловых продуктов предыдущего поколения. Там число вычислительных потоков достигало трехсот. Сейчас число потоков, которые мы на практике умеем одновременно запускать, достигает двух тысяч. Это позволит банку обрабатывать уже не миллионы, а десятки миллионов операций. То есть – покрывать потребности крупнейших федеральных банков.

Но и для менее крупных банков в этом есть смысл. Даже если в банке нет такого масштаба бизнеса – новые решения позволят групповые операции, которые длились у банка часы, производить за минуты. Групповая операция – это, например, когда вы запускаете начисление процентов на несколько миллионов кредитов или на несколько миллионов депозитов. То есть это операции, связанные с пакетной обработкой клиентских портфелей или с закрытием операционного дня. Для крупных банков скорость работы групповых операций является наиболее критичной.

- Решения, которые вы усиливаете, носят универсальный характер? Это не только кредитные решения или депозитные решения?

- Верно. Мы делаем решения, ориентированные не на один вид продукта, а, образно говоря, даем банку возможность оперировать продуктами примерно так, как это происходит в супермаркете. То есть в нужный момент времени «выкладывать на полку» необходимые финансовые продукты, которые банки могут создавать в течение нескольких дней. Если раньше это занимало месяц, то сейчас может занимать дни, если брать в расчет здоровую бюрократию. С точки зрения именно конструирования продуктов, их настройки на технологическом уровне, то если раньше это занимало часы, то теперь – до пятнадцати минут.

Сейчас мы, например, новый депозит в банке сможем настроить вместо часа – за пять–пятнадцать минут, при этом – обогатив аналитическую информацию о продукте внутри системы определенным набором параметров, которые позволят более эффективно продавать продукты.

Например, при обращении клиента в банк и при вводе его анкетных данных система сама подсказывает оператору вероятность продажи того или иного продукта этому клиенту. Кроме того, эта новая система позволяет ориентировать сотрудника банка, управлять его поведением через баллы, которые ему начисляются, направляя на те действия, которые в данный момент наиболее желательны банку по отношению к данному клиенту. Это – одна из наших новаций.

- Как это происходит?

- Это реализуется через так называемый инструментарий «единого окна». К вам обращается клиент, вы вводите его данные и видите в «едином окне» все продукты, которые клиент использует в данный момент в банке. В другой части «окна» вы видите все продукты, которые теоретически можно предложить данному клиенту. И есть две дополнительные колонки. Одна колонка – это количество баллов, начисляемых сотруднику за оформление продукта. Здесь могут быть перечислены все продукты – депозитные, карточные, кредитные – какие угодно. Эту колонку можно сортировать в порядке убывания баллов.

Здесь есть элемент геймификации – сотрудник в этом же окне видит, кто из его коллег лидирует в настоящий момент по баллам – в офисе, в филиале, в банке в целом. Он может соревноваться, ориентируясь на «лучшего по профессии». Все это решено довольно комфортно – напоминает спидометр автомобиля.

Всего в этом «окне» может быть выведено около трехсот различных индикаторов, которые показывают работу в банках в разных разрезах, но на панель выводятся только те индикаторы, которые ориентированы на роль конкретного сотрудника в банке. То есть если это операционист, то у него могут быть только два-три индикатора. Слева – собственные баллы, набранные сотрудником. Справа – баллы, набранные лидером.

- Скажите, сам подход банков к ИТ-продукции меняется в последние годы? Например, тот же аутсорсинг банкиры изначально очень неохотно воспринимали… Из чего сейчас они исходят, выбирая компанию или продукт?

- Общих критериев нет. Банки разные и задачи у всех разные; проблемы одного банка могут быть неведомы другому банку. Поэтому обобщать до универсальных формул трудно. Я просто опишу некоторые тренды и некоторые критерии, которые банки могут применять при выборе ИТ-продуктов и реализации своих ИТ-проектов.

Самый заметный – это эффективность. Решения, отдача от которых растянута во времени или несет с собой большие риски, не пользуются популярностью, даже если они современны и качественны. Главный измеритель – когда будет отдача.

Не менее важно – скорость внедрения. Времена, когда реализация ИТ-проекта в банке занимала по два года, и это было нормально, канули в Лету. Сегодня счет идет в несколько месяцев. Поэтому ИТ-компания сегодня должна обладать достаточной, если можно так выразиться, внедренческой мощностью, то есть способностью реализовать проект в сжатые сроки, выделив на него одномоментно значительную команду, достаточную для крупного банка.

Решение должно обеспечить экономию для банка. То есть с одной стороны – эффективные продажи, эффективное функционирование, а с другой стороны – банальную экономию, Как правило, экономия достигается за счет автоматизации или за счет перераспределения функций офисов. Яркий пример этого, когда филиалы, отделения превращаются постепенно в точки продаж банковских продуктов, а все управленческие функции переходят в центр. Но это – противоречивый тренд. Есть сторонники этого, есть противники. Одни говорят, что передача инициативы на места увеличивает эффективность, другие считают, что плюсы автоматизации покрывают минусы централизации решений. Но все равно все сходятся в том, что все-таки групповые операции, бухгалтерию, бэк-офисную работу эффективнее всего сосредотачивать в центре. Офисы – это продажи. И экономия в подходе часто достигает 30% расходов на точку продаж.

- А любой банковский ИТ-проект можно просчитать с точки зрения экономии в рублях?

- Разумеется, не любой, но проекты внедрения централизованных АБС можно просчитать. Мы можем провести сравнительный анализ, показать, какие возможные варианты у банка есть, какие альтернативы, посчитать расходы на них. Можем посчитать экономический эффект от внедрения решения. Можем посчитать, сколько банк сэкономит на обучении сотрудников, потому что чем однороднее ИТ-ландшафт, тем меньше длительность обучения операторов банка. Иногда такое обучение в российских банках составляет три месяца! То есть три месяца банк тратит на то, чтобы принять нового человека, обучить его и поставить в строй. А средний срок работы операциониста в банке может составлять шесть месяцев. Условно говоря, получается, что вы три месяца инвестируете, затем он три месяца работает и уходит.

А вот тот продукт, который мы сегодня предлагаем, позволяет сократить срок обучения от нескольких часов до максимум нескольких дней. Потому что операторы видят на экране «единого окна» только необходимое. Время обучения сокращается резко. И здесь мы получаем еще одну статью экономии, причем это серьезная статья…

Что касается аутсорсинга… В США, например, аутсорсинг широко распространен. По аналитическим данным, более половины банков США уже используют аутсорсинг. Меньше процент в Европе, но все равно – на порядок больше, чем в России. На российском рынке этот тренд – тренд аутсорсинга, – на самом деле, только начался. ЦФТ является пионером в этой области. Те или иные функции на аутсорсинге у нас были давно и применялись отдельными компаниями. Комплексный аутсорсинг целых АБС, когда вся система устанавливается не в банке, а в дата-центре компании – это уже реальность. У нас сейчас на аутсорсинге два банка из ТОП-100. Это Экспобанк (бывший Барклайс банк), например. Процесс внедрения занял шесть месяцев. Сейчас банк эффективно развивается. Напомню, что, когда банк был только куплен, он генерировал достаточно серьезные убытки. А расходы на ИТ составляли приличные суммы, ведь штат ИТ в банке составлял примерно 130–150 человек.

После перехода на аутсорсинг в банке осталось 18 человек в подразделении ИТ. Расходы сократились в два с половиной раза. Объем банковского бизнеса при этом вырос, банк стабильно демонстрирует рост прибыли. Это – яркий пример как раз того, как выбор в пользу модели аутсорсинга ИТ позволил банку, с одной стороны, резко сократить расходы, а с другой стороны – быстро, в сжатые сроки выводить на рынок новые продукты и присоединять новые банки. Не задумываясь ни о серверах, ни о банковских системах. Большинство этих функций взял на себя ЦФТ.

Другой пример из сегмента ТОП-100 на аутсорсинге – это банк МФК. Всего у нас на аутсорсинге сейчас двенадцать банков, и мы находимся в стадии заключения еще трех контрактов.

Самый последний проект аутсорсинга, который мы реализовали, это перевод на аутсорсинг Балтийского банка развития.

Разумеется, в основе этой тенденции лежит экономия и эффективность, Банки стремятся сократить свои расходы на ИТ и повысить уровень информационных технологий за счет специализации, за счет того, что ИТ-функций передаются в специализированные ИТ-компании, которые обладают избыточным по отношению к данному банку объемом ИТ-ресурсов – как человеческих, так и вычислительных мощностей. Это позволяет банку сконцентрироваться собственно на банковском бизнесе и не задумываться о том, где взять ИТ, как обеспечить бесперебойность работы и т.п. Спокойно делать свой банковский бизнес.

- Что аутсорсинг дает банку – понятно. А что дает вам?

- Соответственно, поскольку компания берет на себя часть функций банковского ИТ, это дает нам дополнительный оборот.

- Ну, я понимаю, что они за это платят, но почему, например, ЦФТ выгодней аутсорсинговый подход предлагать, чем сделать какой-то проект?

- Это интересный момент. Аутсорсинг ведь и для банка означает экономию. Но и мы не теряем. Объем ежемесячного платежа, который оплачивает банк аутсорсеру, выше, чем абонентная плата за стандартное сопровождение. Поэтому мы имеем здесь ситуацию обоюдной выгоды. С одной стороны банк сэкономил на серверах, на программистах и т.п., с другой стороны – ЦФТ больше заработал.

- Почему, на ваш взгляд, аутсорсинг все-таки так тяжело в России идет, особенно в финансовой сфере? Вопрос доверия, нежелание банка выпускать информацию?

- Да, это вопрос доверия, с одной стороны, вопрос менталитета. Но довольно быстро мы перейдем к аутсорсингу в России. К этому подталкивает экономическая ситуация. Если раньше маржа была высокая, зарабатывать было легко, ИТ-расходы могли быть хоть и значительными, но не принципиальными для банка, то сейчас – это предмет пристального внимания и значимый фактор в расходах банка.

Поэтому сама рыночная ситуация подталкивает к развитию аутсорсинга, а степень доверия к аутсорсингу растет. Тем более, что раньше те же банковские АБС предлагали десятки компаний, а сейчас на рынке поставщиков произошло значительное сокращение числа игроков, и в принципе лидирует лишь несколько компаний. Это крупные компании, они создали себе имя, заработали кредит доверия.

Кроме того, сегодня ИТ-поставщики способны предложить банкам такую ИТ-конфигурацию, которая полностью обеспечивает конфиденциальность банковских данных. Еще несколько лет назад такое было сложно реализовать, сейчас это реализуемо, и стало легко на программном уровне обеспечить сохранность персональных данных банка.

- Что в 2013 году стало для вас самым интересным, и чем может оказаться интересен 2014 год?

- Если говорить о тех новых проектах, которые мы начали в 2013, то из них я бы выделил проект с банком UBS, проект с Инвестторгбанком, аутсорсинговые проекты с Балтийским банком развития, Банком МИРАФ и другими банками. Если же говорить о тех проектах, которые мы полностью завершили в 2013 году, то это внедрение системы ЦФТ-Банк в БИНбанке, в Балтинвест банке, развитие проектов в ОТП Банке, «Нордеа», в банке «Кедр», в автобанке «Рено-Ниссан» и в «Европлане». На рынке СНГ мы реализовали два новых крупных проекта, завершили проект в Национальном банке Республики Таджикистан. Близится к завершению проект в АИЖК.

В сегменте средних банков мы внедрили ЦФТ-банк в Едином строительном банке, причем этот проект был начат в 2013 году и в том же году успел реализоваться «под ключ». Были завершены внедрения в банках «Еврокоммерц» и «Уральский капитал». Ведем несколько новых проектов в Казахстане и Таджикистане. В целом год был плодотворным.